s公司是一家德資公司，它在北京的****是其中國的總部，只有30多名員工，在上海、廣州及長春都有辦事處，在北京順義有庫房，全國員工總人數為50多人。當我來到這家公司時，只幹了5個月的前任早已離開了這裡。我了解到的情況是，除了幾名外籍員工的工資在國外發放，其他本土員工的工資均在北京發放，其薪酬結構是扁平化的，薪酬差距亦沒有拉開很大距離。
我幹了3個月後就有幾名同事陸續離職，經過計算，在過去的12個月中的離職率為32%多。在2023年2月公司德國總部專門派總公司人力資源總監來中國****調查情況。
我剛到該公司時親眼看到該公司的總經理在招聘到一名級別比較低的、大專學歷、只有兩年工作經驗背景的女員工小t時給她開的工資數和另外一位比較資深、重點大學本科學歷、有著多年工作經驗的員工h的工資數一樣多。實際上總經理並沒有仔細考慮整體工資架構及內部公平的問題，而且說實話，公司根本就沒有任何薪酬體系；後來我發現他只是總想將那個他想到的工資數安在很多人的頭上而已，而且如果有女員工在總經理辦公室哭一場，當她出來後，老總就會告訴我該員工的工資增加1000元！？
我們知道，在薪酬管理中的乙個重要原則就是公平性，並且既要內部公平，又要外部公平，另外很重要的還要具有競爭性。這32%多的離職率所包含的問題之多先不敘述，單單在薪酬方面，在我研究了所有員工的工資後，我發現既不符合公平原則又不符合競爭性原則，所幸還符合經濟原則及合法原則。
另外，在確定報酬時，很重要的工作是選取合適的報酬要素，而在實際操作中，最為常見的報酬主要是責任、技能、努力、以及工作條件四大報酬要素及其相關子要素。其中技能這一要素指完成某種職位的工作所需具備的經驗、培訓、能力以及教育水平等等；相關的技能子因素包括：教育水平、工作資歷、人際關係技能等等。
在上面的例子中，小t的技能要素顯然比h要低不少，所以將兩者的工資定為同等數目，顯然是不正確的，這違背了內部公平原則。
還有一點更為不公平的現象就是，老總又是在未檢視薪酬構架，也沒有與我溝通的情況下，就決定將新招聘來的銷售經理的底薪定得高出本公司具有4年工作經驗的銷售業績極出色的銷售經理的底薪很多。我發現了這一明顯的問題，經過細心、委婉地與總經理溝通，終於老總同意給這麼業績出色的"老"銷售經理提高底薪到乙個合理的數額，這樣我覺得公司才做得公平，我這樣做這也是從公司的長遠發展來考慮的。
問題還較多，先不一一例舉；綜上所述，s公司薪酬政策存在的主要問題有：
- 薪酬管理不符合公平原則；
- 也不符合競爭性原則；
- 不符合激勵原則；
- 薪酬決策時未按照主要要素來決定，而主觀、人為因素權重太大；
- 很多員工知道其他同事的工資數，更加劇了不滿情緒。
可能的解決思路為：
- 先設計乙個簡單易操作的薪酬架構；
- 如果考慮到公司是產品銷售型公司等因素，做到在市場上，即外部公平及競爭性難以做到，至少先將內部公平達到；即平衡內部員工的薪酬，利用年底或年初之時或員工合同到期續約之時，將過低員工的工資找個合理的藉口提高到合適水平；
- 在招聘新員工時，亦應注意公平原則，不能一味地為了招到新人而不斷提高工資水平；
- 注意薪酬保密的監管力度，比如可以將保密條款及處罰措施包括在員工合同或員工手冊當中。
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