案例1諾基亞內部薪酬體系
諾基亞對電信業來說，就是乙個令人折服的傳奇：乙個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場占有率傲視群雄，更以其產品戰略上的步步領先成為了中國市場上「手機時尚」的代名詞。
幫助員工明確工作目標
當代管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經理》中指出，「在相當多的企業裡，員工其實並不知道經理或者企業對自己的期望，所以在工作時經常出現『職業偏好病』——即做了過多經理沒有期望他們做的事，而在經理期望他們有成績的領域裡卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由於經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工。」
這個觀點指明了員工績效管理裡乙個長期為人忽視的問題——在許多情況下，員工的低效業績，並不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰。精於管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯·布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰略性。
諾基亞則認為，不但要對每乙個員工的工作目標、更要對員工的發展方向進行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標的基礎上，與企業的發展保持同步，才能在企業成長的同時，找到自己更大的發展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標確定的過程中，員工才是主動角色，而經理則應該從旁引導。
小張告訴《it時代周刊》記者，為了達到這個目標，諾基亞啟動了乙個名為iip（invest in people人力投資）的專案：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在**，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。
通過iip專案，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，並且不遺餘力地幫助員工達到這個目標。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎。
薪酬引數保持行內競爭力
諾基亞認為，優秀的薪酬體系，不但要求企業有乙個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內企業間表現出良好的競爭力。比如說，如果行內a層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業內a層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內競爭力的。 然而這裡又存在乙個問題，如果企業員工的薪酬水平遠高於業內平均水平，就會使企業的運營成本高於同業，企業的盈利能力就會削減。
這同樣也是不利於企業發展的。
為了確保自己的薪酬體系具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了乙個重要的引數——比較率（comparative rate）, 計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業同層次員工的平均薪酬水平。例如：
當比較率大於1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業同層次員工的平均薪酬水平；比較率小於1，則說明前者低於後者；等於1，兩者相等。
為了讓比較基數——行業同層次員工的平均薪酬水平——能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經費，讓專業的第3方市場調查公司進行大規模的市場調查。根據這些客觀資料，再對企業內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務求每乙個層次的比較率都能保持在1~1.2的區間內（即行內同層次薪酬水平與高於水平的2成之間）。
這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。
重酬精英員工
巴雷特法則（pareto』s law）又稱80-20法則，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現象，比如：20%的顧客為企業產生了80%的利潤，或20%的員工創造了企業 80%的績效。根據前者，營銷界衍生出一套大客戶管理（key customer management）營銷管理理論與方法。
而後者則促進了人力資源管理上的一種新理論——重要員工管理（key staff management）的產生。
諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發現這一點。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別公升高而遞增：在3~5級員工中，其薪酬比較率為1.
05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數字提高到了1.17。
也就是說，越是重要、越是對企業有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業的重要員工。
這還使得諾基亞的薪酬體系有乙個特徵，級別越高的員工，其薪酬就越有行業競爭力，讓高層人員的穩定性有了較好保證，有效避免了企業高層動盪帶來的傷害，使諾基亞的企業發展戰略保持了良好的穩定性。而這對於企業的持續發展來說，是至關重要的。
而在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也根據重要員工管理原則作了相應的規劃，其薪酬結構上有3個趨向性特徵：基本工資隨著等級的公升高而遞增；現金補助隨著等級的公升高而降低；績效獎金隨著等級的公升高而公升高。
重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩定性和更好的績效表現，同時也給低層次員工開拓了乙個廣闊的上公升空間，在薪酬體系表現出相當強的活力與極大的激勵性。
「諾基亞北京公司薪酬體系」的「現金福利」部分，有乙個排滿中國節日的現金福利發放表：春節每個員工發放現金福利600元，元旦200元，元宵節100元，中秋節200元，國慶節300元，員工生日發放400元。
諾基亞是乙個典型的跨國公司，其現金福利的發放，雖然不算乙個大數目，卻完全是按照中國傳統的節日來設計的。其中體現出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而「員工生日」現金福利的規定，更是讓員工感受到細緻入微的個性化體貼。
在薪酬體系中表現出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們「受尊重、被確定」的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度上的另乙個閃光點。
思考題：
1.從諾基亞的薪酬制度分析其遵從了什麼樣的薪酬理論？
2.你如何評價？
案例2格蘭仕的戰略轉型：從「世界工廠」到「世界品牌」
近期，格蘭仕決定整合微波爐、空調、小家電三大產業品牌、渠道和人力資源優勢，組建中國銷售總公司，改變原來格蘭仕微波爐、空調、小家電各條線的單打獨鬥的格局。格蘭仕對此的解釋是：適應企業由「世界工廠」向「世界品牌」發展的戰略轉型。
業內也有分析認為，這是格蘭仕在微波爐、空調主業面臨瓶頸時做出的調整。在空調方面，事實證明，將微波爐的「規模優勢」模式簡單轉殖到空調營銷上是不成功的。而微波爐市場經過多年的**大戰，市場格局基本穩定，但行業利潤也接近谷底。
不管是否為形勢所迫，格蘭仕的新戰略確定了它的新方向：從專業製造向品牌運營、從家電**向服務**轉變。在新的戰略下，格蘭仕的人才、品牌、**、營銷等方面都將表現出新的特點。
人才：高層走向年輕化
出任中國銷售總公司總經理一職的是少帥韓偉。今年35歲的韓偉於兩年前才加盟格蘭仕，之前曾擔任上海家樂福家電採購總監和上海世紀聯華集團全國採購部長。
在中國家電行業企業，市場營銷層面的統帥存在著老齡化的問題，韓偉掛帥格蘭仕中國市場，也標誌著格蘭仕統籌業務層面的高層已經走向年輕化。實際上，從2023年開始，格蘭仕就在積極推進幹部隊伍年輕化的建設，目前已經卓有成效，集團執行總裁也不過40出頭，一支年輕有為、精力旺盛的高效經營團隊已經在格蘭仕形成。
品牌：尋找新的品牌價值點
要真正從「世界工廠」變成「世界品牌」，格蘭仕需要在增強品牌美譽的過程中提公升企業競爭力。
格蘭仕的確憑藉全球加工廠的本錢在世界創出了屬於自己的一片天地，但是格蘭仕在有了自己比較堅實的基礎後，卻曾喊出「繼續為世界做50年加工廠」的宣言，「加工廠」一度成了格蘭仕品牌的價值點。
可口可樂說過，即使它全世界的工廠一天被全部燒毀，第二天它就馬上覆活。因為什麼？因為它的品牌價值還在！
而現在格蘭仕的新的品牌價值是什麼？在新戰略的框架下，重新打造格蘭仕品牌的價值點已經成為當務之急，在找到新的品牌價值點後，要在此基礎上喊出自己的個性品牌口號，從而在消費者心中留下自己鮮明的品牌形象。
**：放棄**戰
「**屠夫」曾經是人們對格蘭仕的乙個謔稱。通過揮舞「降價」大棒，格蘭仕取得了世界和中國市場占有率第一的驕傲成績。然而，在新的戰略下，格蘭仕這招「傷敵一千，自損八百」的險中求勝的法寶還能繼續靈驗嗎？
或者說，繼續保持低利潤，格蘭仕還能發展嗎？答案是否定的，因為格蘭仕已經明確表示要放棄**戰。
現在的問題是，長期的**戰容易讓經銷商和消費者形成「降價」依賴症，消費者習慣了你的降價，突然有一天你不降了，消費者是否會轉移目標呢？放棄**戰將是對格蘭仕品牌忠誠性的乙個考驗。
營銷：開創藍海
微波爐是世界公認的高效節能環保產品，被西方國家譽為廚房革命的標誌。但是在中國，由於人們長期受傳統的明火烹飪習慣影響，導致微波爐在國內出現「高普及率」與「低使用率」的兩極分化現象。調查顯示，大多數擁有微波爐的消費者普遍只使用了其功能的5%左右。
對此，新上任的格蘭仕中國銷售總公司總經理韓偉指出，中國作為微波爐生產大國，為全球提供了眾多高科技、高效能產品，給眾多家庭提供了更健康節能的烹調方案，雖然格蘭仕在產品上已經實現了「全球同步**」，但是國內消費者的消費理念還遠遠不夠國外成熟。格蘭仕聯手央視共同打造品牌欄目，對消費者如何用好微波爐提供解決方案，改變微波爐在消費者心目中的「簡單加熱工具」印象，在微波爐產業鏈中發現「新藍海」，賦予產品價值創新，實現消費者、商家、廠家的共贏，推動整個行業持續健康發展。
思考題：1.格蘭仕的戰略轉型對人力資源管理產生了怎樣的要求？
3. 分析格蘭仕戰略轉型導致的人力資源管理重點的變化，並思考如何制定與之相配的薪酬戰略。
案例3：
ibm高績效的薪酬文化
在ｉｂｍ有一句拗口的話：加薪非必然！ｉｂｍ的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ｉｂｍ有乙個讓所有員工堅信不疑的遊戲規則：幹得好加薪是必然的。
ｉｂｍ的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的目的，ｉｂｍ將這種管理已經發展成為了高效績文化（high performance culture），這裡，讓我們來解讀ｉｂｍ高效績文化的精髓。
薪酬案例分析
小張是深圳某公司的人力資源管理員，負責公司的招聘與培訓工作。最近公司進行薪酬制度改革，小張所擔任的崗位的標準工資是3000元 月，公司為鼓勵員工努力提高自己的技能水平，該崗位薪酬的上下浮動範圍為上下20 也就是說，該崗位所能夠獲得薪酬的最高額為3600元，最低薪酬額為2400元。公司又通過建立能力模...
案例分析 薪酬設計
a公司是乙個從事研製 生產和銷售預拌商品混凝土 簡稱商砼 的建築企業，其員工的薪酬體系主要由 崗位工資 績效工資 工齡工資 組成，不同崗位的員工享受不同的崗位工資 績效工資堅持做到將生產績效考核與薪酬直接聯絡起來，即將公司每月生產的商砼方量與績效工資掛鉤，按一定比例提成，這一規定有一定的合理性，從目...
薪酬管理圖表案例分析
通過薪酬調查，得到a b c d四個規模大小相似的同通類生產企業的薪酬曲線圖 如圖3 1所示 請分析各企業在薪酬管理方面的特點，闡述其優勢和不足是什麼？企業a 薪酬水平全面顯著高於其他同類企業的平均水平，基層員工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這可能導致人工成本太高，不利於企業取得競爭優勢，...