公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。於是他們聘請長松諮詢就其薪酬體系進行系統設計。
長松諮詢管理顧問經過系統的分析診斷就公司現在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內部不公平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。
二是不能準確了解外部特別是同行業的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老闆和員工心裡都沒底。三是薪酬結構和福利專案有待進一步合理化。
固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設立保險和福利專案？這需要細化。
四是需要建立統一的薪酬政策。
長松諮詢管理顧問認為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎；其次，在職位說明的基礎上，對職位所具有的特性進行重要性評價，我們依據國際上被廣泛使用，是最權威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委託專門的薪酬調查公司就同行業、同類別、同性質公司的薪酬水平進行調查，獲得薪酬市場資料。
另外，依據公司職級圖、薪資調查的資料，公司的業務狀況以及實際支付能力，我們對公司的薪酬體系進行設計，此項工作內容包括制訂薪酬結構、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調整辦法、測算人力成本等。最後形成公司可執行、公布的薪酬政策。
經過雙方的緊密配合以及我們積極務實的工作方法，該公司領導對最終形成的方案十分滿意，因為他們再也不用為每月發工資的這件事頭疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了員工之間的猜疑，增強了其工作熱情。
分析：正如長松諮詢經過診斷分析後得出的結論，xx公司薪酬方面存在不少問題，上面已有論述，那麼該怎麼解決呢？案例寫到這兒就沒了下文，長松諮詢為xx公司設計的薪酬方案具體怎樣，我們不得而知。拋開長松諮詢的設計思路不談。
我從書本、網路資料的查閱中對該案例有一些淺顯的看法。我認為我們可以先從理論上來了解一下薪酬設計的具體步驟。
一般來說，薪酬系統的設定可以劃分為6個基本步驟 ：
一、 制定薪酬策略（明確企業的總體戰略）
這是企業文化的部分內容，是以後諸環節的前提，對後者起著重要的指導作用。它包括對職工本性的認識（人性觀），對職工總體價值的評價，對管理骨幹及高階專業人才所起作用的估計等這類核心價值觀；以及由此衍生的有關薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。薪資。
獎勵、與福利費用的分配比例等。
二、 職務分析與工作評價（職務分析又稱工作分析，任務是進行組織結構設計編寫職務說明書；工作評價則是確定薪酬因素，選擇評價方法，大多數觀點把這兩塊分開表述。）
這是薪資制度建立的依據，這一活動將產生企業的組織機構系統圖及其中所有工作說明與規格等檔案。
這是上述過程中保證內在公平的關鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務對本企業的相對價值，此價值反映了企業對各工作承擔者的要求。需要指出的是，這些用來表示工作相對價值的金額，並不就是各個工作承擔者真正的薪資額，那是經過五個步驟，融人了外在公平性後，在第六個步驟「薪資分級與定薪」完成的。
三、 市場薪酬調查（主要指地區及行業的調查）
這一步驟其實並不應列在上一步驟之後，兩者應同時進行，甚至應在考慮外在公平性而對薪資結構線進行調整之前。這項活動主要需研究兩個問題：要調查什麼；怎樣去調查和作資料收集。
調查的內容，當然首先是本地區，本行業，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區其他企業的現有薪資來調整本企業對應工作的薪資，便保證了企業薪資制度的外在公平性。
四、 薪資結構設計
經過工作評價這一步驟，無論採用那種方法，總可得到表明每一工作對本企業相對價值的順序、等級，分數或象徵性的金額。工作的完成難度越高，對本企業的貢獻也越大，對企業的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。使企業內所有工作的薪資都按同一的貢獻律原則定薪，便保證了企業薪資制度的內在公平性。
但找出了這樣的理論上的價值後，還必須據此能轉換成實際的薪資值，才能有使用價值。這便需要進行薪資結構設計。
所謂薪資結構，是指乙個企業的組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪資間保持著什麼樣的關係。這種關係不是隨意的，是服從以某種原則為依據的一定規律的。這種關係和規律通常多以「薪資結構線」來表示，因為這種方式更直觀、更清晰、更易於分析和控制，更易於理解。
五、薪資分級和定薪（或稱確定薪酬水平，主要內容是薪酬範圍級數值的確定）
這一步驟是指在工作評價後，企業根據其確定的薪資結構線，將眾多態別的職務薪資歸併組合成若干等級，形成乙個薪資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業內每一職務具體的薪資範圍，保證職工個人的公平性。
六、薪資制度的控制與管理（或稱薪酬評估與控制，主要內容是對薪酬的評估及成本控制）
企業薪資制度一經建立，如何投入正常運作並對之實行適當的控制與管理，使其發揮應有的功能，是乙個相當複雜的問題，也是一項長期的工作。
xx公司目前是中國目前最重要的**空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300餘人，在全國有17個辦事處，我們可以根據上面理論介紹來試著替他們做乙份薪酬設計。
第一步是制定薪酬策略，由於對該公司的具體情況我們並不了解，所以我們不清楚他們的經營哲學、企業文化和核心價值觀，所以我們這兒也不好說什麼。但是任何一項薪酬策略都有它的。所以我們不妨假設xx公司薪酬設計的原則是對內具有公平性，對外具有競爭力，這樣我們後面的分析就有方向了。
第二步是職務分析和工作評價。通過職務調查和職務分析，把職務本身的內容、特點以及履行職務時所必須的知識、能力條件等各項要素明確確定下來，寫入職務說明書。進行職務評價根據此劃分職務等級。
評價職務的相對價值的職務評價法大多採用點數法，即依據評價要素確定其點數，然後加以彙總，再根據總點數確定職務等級。我們可以根據員工的工作崗位、教育背景、發展潛力、工作年限、工作績效、特定的人力資源稀缺性等來確定。
我們也不太清楚該公司具體職務是怎麼劃分的，那我們不妨按照我們自己的理解來界定一下：因為是生產和銷售空調的企業，所以我把他們的工作人員分為技能類和管理類兩種：技能類的的職工大概包括普通工人、熟練工人、技工、技師、工程師、生產廠長、總工程師；而管理類的職工可分為文員、班組長、車間主任、業務主管、副經理、部門經理、副總經理、董事長和總經理。
工作評價的重要性上面已有論述，而作評價方法一般有排列法、分級法、綜合評分法、因素比較法。我們就用因素比較發對xx公司進行工作評價。
下面我們用乙個**來讓大家更加形象的理解這個方法：
薪點評價因素
學歷技能體力責任特殊知識
700 總工程師董事長
600 總經理
500 工程師
400 部門經理技師技師
300 技工工人
200 班組長業務主管技工
100 文員工人車間主任
50 班組長工人
第三步：進行薪酬調查。理論上面已經說了，我們談談具體操作吧。
資料**及渠道是我們最應該解決的問題。首先我們可以查閱國家及地區統計部門、勞動人事機構、工會等公開發布的資料，圖書及檔案館中年鑑等統計工具書，人才交流市場與組織，各種諮詢中介機構等；其次可以通過抽樣採訪或散發專門問卷進行收集。但因為我國目前許多企業不願公開這些情況，我們不妨通過新招聘的職工和前來應聘的人員，來獲得其他企業的獎酬狀況。
當然各企業發布的招聘廣告和招聘資訊中有時也披露其獎酬和福利政策，這也不失為**之一。
第四步是進行薪資結構設計，我們要利用薪資結構線來表示。因為xx公司是生產銷售型企業，而且前面也說到他們在全國建立了17個辦事處，由於不同地區基本生活費用，業餘文化生活，生活便捷程度方面的差異，所以不同地區應該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以由不同薪點的若干薪酬構成的薪酬曲線就不只是一條，而是可能有幾條。（如上圖），即使薪點同為1500，在cd線上，相應的薪酬有為2500的，也有是3500的。
第五步是薪資分級和定薪，到這時候方案就快要出來了，薪酬的計量基準具一般有薪等和薪點，相對而言，薪點更具有科學性。由於xx公司規模並不是很大（員工300餘人）。我們把xx公司的薪點設為30個。
某合資公司薪酬設計詳細案例分析
薪酬設計案例分析 xx公司是一家合資公司，公司成立於1995年，目前是中國目前最重要的 空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300餘人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上公升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平也需要提公升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形...
合資公司的薪酬設計方案案例
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XX公司的薪酬設計案例分析
入庫時間 2004年7月15日 xx公司是一家合資公司，公司成立於1995年，目前是中國目前最重要的 空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300餘人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上公升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平也需要提公升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比...