a公司是乙個從事研製、生產和銷售預拌商品混凝土(簡稱商砼)的建築企業，其員工的薪酬體系主要由「崗位工資+績效工資+工齡工資」組成，不同崗位的員工享受不同的崗位工資;績效工資堅持做到將生產績效考核與薪酬直接聯絡起來，即將公司每月生產的商砼方量與績效工資掛鉤，按一定比例提成，這一規定有一定的合理性，從目前情況看，各部門領導和員工對這一制度並沒有太多的異議;工齡工資則是公司為留住老員工而專設的。
具體來說，首先，公司為了激勵部門經理與副經理做好本部門管理與協調工作，其崗位工資和績效工資都比普通員工高：總經理助理的崗位工資為每月2500元，績效工資為每方量0.6元;部門經理的崗位工資為2000元，績效工資為每方量0.
3元。部門副經理的崗位工資相同，都為1600元，績效工資為每方量0.27元。
其次，公司為了激勵不同工種的一線員工努力工作，也制定了細緻可行的薪酬標準。其中一線員工(包括排程、質檢員、試驗員、操作工、巡檢工、司機、裝載機手等)崗位工資統一為每月1200元，排程的績效工資為每方量0.21元;操作工的績效工資為每方量0.
18元;巡檢工的績效工資為每方量0.19元;司機績效工資為每方量0.19元;裝載機手的績效工資為每方量0.
17元。
最後，公司對輔助工這一類臨時工，實行固定工資1400元。
就福利來說，公司能夠遵照國家有關規定，及時為全體員工繳納住房公積金、養老保險、失業保險、計畫生育保險、傷殘保險和醫療保險等各種福利。
案例分析：
此案例中，總體來說，a公司已經建立了一套比較合理的薪酬制度，本文旨在分析a公司薪酬體系存在的一些問題，並提出改進意見。該公司在薪酬設計方面存在以下幾個問題：
1.崗位工資標準不太合理。公司針對不同崗位設定不同崗位工資，不同級別的管理人員的崗位工資差別明顯，能有效激勵員工做好自己的本職工作，積極承擔自己的工作職責。
而處於一線的員工，崗位基本一致，沒有很好地體現員工所承擔的崗位職責，如：同樣是司機，幫浦車司機與值班車司機，因裝置的價值不同，所承擔的責任顯然不同，這一點，在一線員工的崗位工資沒能很好地體現出來。
2.績效工資掛鉤的指標不僅過於單一，而且在某些部門還沒有很好地體現出來。員工績效工資掛鉤的指標僅與公司每年每月生產的方量掛鉤，容易產生波動，造成在生產旺季時，績效工資高，而在生產淡季或市場開發受阻時，績效工資低，增加薪酬的風險和不確定性，容易造成公司員工隊伍不穩定，流動性大。
同時，對於公司經營者，僅簡單地將其工資與年產方量掛鉤，導致了公司經營者為了個人利益，在任職期間內只注重方量的產生，而不注重回款，無法真正考核公司經營者在任職期的經營業績。
3.績效工資的分類設定不科學不合理。公司職能管理部門的員工佔公司的總人數比例相對較小，但他們對整個公司的發展卻起著關鍵的作用。
由於對這些人的素質要求相對都比較高，所以薪酬也應較高。而且從客觀上講，作為並不直接創造經濟效益的職能管理部門，如財務部門的會計、出納等員工主要任務是對公司實施嚴格和科學的財務管理，相對於直接創造效益的一線員工，無公司效益好壞，承擔的風險較小，其工作數量和質量都相對比較穩定，所以其薪酬應具有相對的穩定性。
但在a公司管理部門的員工，效益工資所佔的比例顯然過高。
4.需要解決員工晉公升通道狹窄的問題。公司員工的晉公升通道比較狹窄，公司崗位工資固定，員工欲加工資必須先公升職，可是高職位的數量有限，不可能每位出色的員工都能夠順利晉公升職務。
而且，有些業務或者技術很出色的員工，真正到了領導或者管理崗位上後，倒發揮不出其本人的工作優勢，個人發展受到影響，同時還影響了整個部門的發展。能否解決公司員工的晉公升問題，將影響到公司業務技術骨幹和關鍵崗位員工的去留，也影響到公司戰略的實施。
針對上述分析，考慮到在公司薪酬成本中的比重、從業人員數量和對公司的重要性等相關因素，可從如下幾個方面對案例中的薪酬體系進行改進：
1.經營者年薪制
經營者年薪制要解決的是負責整個企業經營管理的經營者的薪酬問題，衡量他的工作績效和貢獻，顯然與普通員工有明顯的不同，不僅要考核每年生產商砼的方量，同時也要注重企業資金的周轉速度，在設計其年薪時，應遵循以下幾個原則：
(1)權利與義務對等的原則：給予經營者的權利和義務必須要達到一種平衡，較大的權利要用更多的義務來約束，較多的義務要用較大的權利來彌補，使其能充分的發揮作用。
(2)風險與收益相稱的原則：較高的風險水平應該對應較高的收益水平，才能具有較強的激勵性。讓經營者承受較高的風險意味著要給予其相對應的較高的收益。
(3)激勵與約束並舉的原則：相當一部分企業對經營者的薪酬制度，只強調薪酬的激勵性，而忽略了約束機制的建立與完善。事實上，經營者不可能每個人都具有自覺的約束行為，僅有激勵作用的薪酬機制是遠遠不夠的。
所以，在設計經營者年薪制時，不但要給經營者必要和應有的利潤分配權，更應注重與激勵對等的職位約束。
(4)長期與短期結合的原則：以往的經營承包制，短期內企業的效益和經營者個人收入都明顯提高，但往往都是粗放型或掠奪式的經營，從未考慮企業的長期發展。所以，在設計年薪制的構成時，要充分考慮薪酬的短期激勵和長期激勵功能。
按照薪酬設計的基本原則，在此行業經營者薪酬水平調查的基礎上，我們建議對於公司經營者應以一年為完整經營週期進行考核，實行年薪制，其薪酬結構應由「基本年薪+效益年薪」組成。其中，基本年薪為年薪總額的40%，按月平均發放。效益年薪基數為年薪總額的60%，根據年終經營目標考核結果發放，其確定的計算公式為：
效益年薪=效益年薪基數(全年實現並真正**的利潤金額/年初計畫利潤總額)。第二年才真正**的利潤，另按一定係數從效益年薪中提取。
2.薪酬體系再設計
針對a公司原來薪酬體系中存在的問題，新的薪酬方案將首先要考慮以下幾個問題：
(1)參考市場工資水平，提高部門副經理以上員工的薪酬水平，並與一般員工的薪酬水平拉開差距，適當調低一般員工的薪酬水平。
(2)降低部門副經理以上員工與企業效益掛鉤的工資所佔薪酬總額的比例，部門副經理以下員工相應調整與企業效益掛鉤的指標。
(3)根據職位資源和崗位特點，增設薪酬晉級等級。
(4)增設學歷工資。
根據公司目前所處的經營環境，同時通過對公司人力資源管理現狀及公司目前薪酬體系的分析與診斷，了解公司崗位較多，既有行政管理人員、生產技術人員，也有銷售人員及後勤事務人員，任何單一的薪酬結構都不能滿足整個公司所有崗位的需要。因此，為兼顧薪酬體系的多方面功能，滿足不同崗位的需要，本次薪酬結構的設計擬採用結構薪酬體系，由不同的組成部分去發揮薪酬的不同作用。其主要由三部分組成：
a(崗位工資)+b(結構工資)+c(績效工資)。
(1)崗位工資：在結構薪酬體系中崗位工資佔主要部分，其佔全部薪酬的總額的50%，而崗位工資以崗位評價結果為主要依據，用崗位工資的差異來體現每個崗位對企業的相對價值大小，從而實現員工的內部公平感。
(2)結構工資：體現員工個體差異，實現同崗不同酬。其主要由任職者各種背景因素組成，包括：
工齡、學歷、職務和技能等要素，其佔全部薪酬的總額的20%。為鼓勵員工努力學習，不斷提高員工自身的素質和勞動技能，為公司的發展儲備各種人才，增強公司的競爭力。我們在薪酬結構中設立學歷津貼;對生產技術人員實行崗位技能工資，建立不同的技能等級標準，並由相關部門每年對技術人員的技術等級進行一次評審。
(3)績效工資：設計出來的薪酬體系應該表現為工作效率高、業績良好的員工必定會得到更高的報酬(或認可)，同時每乙個員工都可以循序漸進地得到充分發揮自己工作水平的機會，對工作條件差、很難取得成績的工作應該給予特殊的補貼。通過對公司員工的績效考評，量化員工對公司的貢獻，真正做到公正、公平，公開，減少暗箱操作，使薪酬體系真正發揮激勵作用。
經過績效考核獲得的有關工作業績，工作能力與工作態度方面的獎勵報酬，其佔全部薪酬總額的30%。
即：薪酬總額=崗位工資+結構工資+績效工資
其中：①崗位工資只以崗位價值定報酬，不考慮人的因素：
②結構工資因人的背景因素不同而發生變化;
③績效工資因人的工作態度與工作業績的考核結果不同而發生變化。
④崗位工資、結構工資按月發放;本月績效工資根據月(季度)績效考核結果核算，在下月或下季度每月平均發放(根據績效考核週期而定)。
本方案的設計目標即通過調整薪酬中「活」的部分，既突出激勵因素，又符合職能部門特點，使之成為推動員工積極向上、提高工作效率的催化劑。
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