如何做出有效的企業薪酬管理制度
1、先梳理主生產流程，熟悉企業價值創造的過程；
2、分析現有的薪酬制度存在什麼問題，有參照物就好改進，最好不要完全不考慮現有薪酬制度就新創一套薪酬體系；
3、與最高領導溝通，看領導關注企業哪方面的發展，為薪酬設計定好目標；
4、一般來講，薪酬體系越簡單越有效。當然也分人員構成特點和企業發展的階段，我曾在一家建築設計院做過六年hr，知識分子不太懂也不屑懂管理，所以給他們做的薪酬體系開始偏複雜，結果人家還挺買賬，認為hr有料。漸漸地，公司員工也被培養地懂管理了，於是薪酬體系開始簡化，最好能讓員工自己就能算出自己什麼樣的表現能拿多少錢；
5、薪酬制度不是孤立存在的，還得有配套的績效管理體系。如果員工知識層次不低，建議逐漸加大績效考核的比重，以輔導員工成長，為企業成為百年老店做準備；
6、一般這些制度，最好建議用外腦來做，萬一做不好，也不會對企業hr造成太大的打擊。一般來講外腦相對見多識廣，對不同型別企業均有接觸，推薦的方案也更有建設性。可以一試。
7、因為你的問題沒有背景，我只能根據自己長期從事hr的經驗這樣分析，希望能給你一定幫助。
首先，要確定幾個基本原則。
第乙個原則，每位員工最終的收入，應該和他工作的難度、強度和工作質量相符，和他對企業作出的貢獻大小成正比。按照我們大部分客戶的理解，每個崗位的員工薪資，都應該和企業的效益成正比。
在這個方面，配鏡顧問的薪資基本上都會和門店業績直接關聯，但是，往往店長、加工師、驗光師、後勤人員和管理企劃人員的薪資和業績關係就不那麼直接了。業績不好，著急的只是配鏡顧問，其他人只會埋怨員工不會做生意，卻不想想自己這個崗位可以如何幫助業績提公升，這是不少企業現存的問題。
所以，我們在評估乙個薪資制度是否合理的時候，首先要看銷售業績這個晴雨表，如果業績高低變化，某個員工的薪資沒有變化，或者變化很小，那麼這個制度就存在不合理。
所以，我們要找到每個崗位和業績的關聯點，然後對這個關聯點進行考核，再由考核結果去決定該崗位的最後薪資。對於配鏡顧問而言，業績和折扣率是最直接的關聯點，而對於加工師而言，加工眼鏡的數量和難度就是關聯點，對於驗光師而言，不僅驗光數量和驗光成功率是乙個關聯點，驗光後的顧客成交與否和成交單價都與業績攸戚相關！對於物流部，如何保證商品及時和準確地**也會影響到業績。
在我們日常管理中，每當業績不好，每個部門都會把責任推到其他部門，門店會怪配備的驗光師能力不強，責怪物流存在缺貨或者訂貨不及時，導致生意流失。那麼，這些情況如果屬實的話，就應該在對應人員的薪資上體現出來。到了這個時候，作為經理，我們就可以對物流部說：
「定製片千萬不能搞錯哦，到時候如果顧客等不及了退貨，吃虧的可是你啊！
第二個原則，員工薪資佔銷售收入的總比例應該控制在乙個合理的水平。過低的薪資會導致人員流失、企業吸引不到優秀人才、員工工作積極性地下錯誤率上公升。過高的工資在把企業推向虧損的邊緣，沒有乙個企業願意虧了錢來發獎金。
早在2023年，當時我在天翼企劃，我們建議客戶把員工薪資總比例控制在銷售收入的10%左右。但到了2023年以後，人才競爭日益激烈。這已經不單單是眼鏡企業之間的競爭，我們還要和通訊行業、服裝行業、化妝品行業和賓館餐飲行業爭奪寶貴的人才！
同時，**加大了對勞動保障的監督力度，必要的勞動保障以及無法迴避，企業的勞動力成本呈現上公升趨勢。目前，理諮詢認為，員工的薪資佔銷售收入的12%~15%都是合理的，經濟發達、**監管力度較大的地區，甚至可以達到16%~18%.
關於薪資比例的問題，經常是我們和客戶之間較難達成共識的問題。客戶希望把薪資壓縮到盡可能低的水平，「又要馬兒好，又要馬兒不吃草」；而我們則巧婦難為無公尺之炊，無法保證員工的積極性和穩定性。但凡這樣的專案，最終會耗費很多精力，走很多冤枉路，到最後，客戶也承認「人」的價值，才願意改善員工薪酬和福利，但往往只能是亡羊補牢而已。
所以，我們不僅要用大量的事實案例去說服客戶，同時，也要把改善員工薪資和提高員工工作成效掛鉤。簡單地說：我可以給你更高的工資，給你你所期望的工資，甚至超出你的期望，但是，你要交功課給我，作出成績給我看！
這其實和第乙個原則有相互呼應之處。
比如，我給加工師一定的加工計件獎勵，同時也要求加工報損率在乙個合理的範圍，對於人為報損，有乙個處罰乙個，對於非人為報損，也加以嚴格控制。屆時，加工師要拿到較高的收入，必須是提高加工效率，降低失誤。企業付出了更多，但是也得到了所要得到的——效率。
也許在推行新制度之前，三個加工師還經常來不及完成加工任務，並且錯誤百出；而新制度推行之後，兩個加工師就可以完成原本完不成的任務，報損降低，此時，就算兩個加工師的工資都增加了50%，其實，企業也沒有增加支出，反而是增加的利潤！
乙個成功的薪資制度是可以實現企業和員工的雙贏的。這好比是賣賣**：有的**很便宜，是所謂的垃圾股，就像廉價的員工一樣，你買進這些**不用花很多錢，但是卻也賺不到錢，甚至可能虧欠；有的**價位高，但是卻是優質股，你買進要花很大的成本，不過，你能賺到錢。
請問，你會買哪一種？為什麼nba和意甲聯賽中的超級球星工資這麼高，是因為他們可以讓你的球隊贏得比賽！
第三個原則，將薪資制度視為乙個系統，綜合考慮薪資改革可能帶來的種種連鎖反映，盡最大努力做到內部平衡。
比如說，對於不同崗位的工資差距。
乙個人要成為一名驗光師，肯定要比成為一名配鏡顧問難得多，他需要進行更多的學習，付出更多的努力。就好像乙個高中畢業生和大學畢業生的差別。所以，兩個崗位的工資存在一定的差距是無可厚非的。
比如，在考慮到員工適當加薪的時候，如果你給配鏡顧問加50，而給驗光師也同樣加50，那麼驗光師會覺得工資不是加了，而是「減了」。
但如果，驗光師對於提公升業績表現並不積極，只是單純地完成驗光工作，而他們的收入卻比配鏡顧問高很多；那麼，配鏡顧問肯定會心理不平衡。就好像乙個大學生，如果到了企業裡面，所創造的效益還不如乙個高中生，那麼他又憑什麼獲得更高的收入呢。給員工更高的工資代表著對員工更高的要求！
必須兩者掛鉤。
再比如說，不同門店之間的收入差距。
在乙個連鎖企業當中，有些分店，人均業績高（人少但是銷售額高）；有些分店，人均業績低（人多但是銷售低）。那麼，要讓這些分店的員工對薪資都滿意，是比較困難的。如果薪資一樣，業績好的分店員工會抱怨，他們付出更多勞動，但是得到的卻是一樣的待遇；如果薪資不一樣，業績好的分店員工薪資也高，那麼業績差的分店員工會不滿意，他們付出同樣的時間，但卻得到「較少」的待遇。
要解決這樣的問題，一方面我們要合理配置每個店的員工數量，盡可能把人均業績拉近；業績差的店也安排較少的人（如果店面很大，則可以考慮分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我們可以調整不同店鋪的獎金提成比例。
應當用足政策，貼著勞動法規的邊線走。既不能與勞動法產生明顯牴觸，又不能讓企業的成本高於同業。
目前勞動法對於薪資的約束，主要體現在幾個方面。
1， 底薪必須不低於當地最低工資線。應對方法很簡單，就把底薪和當地最低工資水平等同起來，然後水漲船高。
2， 每週工作時間必須在40小時，超過部分要給予加班費。對於工作時間超過規定的企業，應對方法就是在底薪之上增加崗位津貼，作為超時工作的津貼。
3， 必須按國家規定繳納社保。應對方法唯有照章辦事，給予任何形式的現金補貼都無效——給了，有關部門查起來，還是違法，需要補繳。把底薪壓低到和當地最低工資看齊，然後按照這個底薪來繳納社保，已經是最大限度的踩線了。
如果當地勞動部門監管不嚴，可以打擦邊球，那麼企業可以暫時推遲辦理社保的手續，而給予員工100~150元每月的補貼。不過，必須告訴客戶，這個補貼只是讓員工不要去鬧，不要去告，並不具備法律上的意義，查到，給的津貼要不回來，社保還是要照章補繳。
4， 除了固定的作息時間以外，出現加班，包括延時加班和節假日加班，加班費的發放均有規定的比例，必須遵守。
在設計薪資制度時，我們還會遇到一些其他問題，以下說幾個常見問題：
關於績效工資
為了讓薪資的激勵作用更充分的體現出來，所謂獎勤罰懶，我們就必須讓底薪佔工資的比例盡可能得降低，以增加獎金的權重。但是，這樣會導致員工只顧業績，其他不問。尤其忽視門店的維護、商品的管理和客戶的售後服務。
其實，這些工作也是直接關係到業績的好壞的，每個企業倒閉的時候，我們都會說：這是因為這家企業管理不善。可見，管理也是一種效益，是長期效益，而銷售是追求短期效益。
所以，我們就需要讓員工在乎這些管理細節。我們的乙個客戶曾推行「卓越獎」，很好的體現了這個思想。在員工工資偏低的前提下，企業決定為員工加薪，但不是加底薪，而是在原有薪資的基礎上增加了乙個卓越獎。
和卓越獎對應的就是卓越分。員工在管理上如果出現疏忽和懈怠，就會被扣除部分或者全部卓越分，從而影響卓越獎。這種方法和其他企業「員工犯錯扣工資、扣獎金」所不同之處，在於企業是先獎勵員工，但是給這個獎勵增加了乙個條件，就是你必須注重管理和服務，才可以拿到獎勵。
所謂獎勵，就是一種表彰，而做得好才有表彰，這一點是很容易被員工所接受的。當然，一些企業的績效工資也是發揮同樣的作用。
其實，這個道理和全勤獎是一樣的，本來，全勤是乙個企業對員工的基本要求，員工有義務做到，如同企業有義務支付工資一樣。誰沒有履行義務，誰就要承擔責任。
比較困難的是績效工資（或者卓越獎）的考核。不僅要公正、公平、公開，還需要讓各個門店的考核標準一致。這要求設計較為詳細和合理的考核實施細則，並且有專人來監督這個考核的執行。
關於門店的業績獎金的分配
最直接最有效的分配方法，就是按個人業績進行分配，這是最能夠調動員工積極性的方式。員工為了得到較多的獎金，會在乎每個顧客，不放跑他們並挖掘他們的潛力，既解決了成交率也提高了客單價。
但是，這種模式的負面影響也會比較直接：員工只關心自己的業績，而對門店總體業績漠不關心；相互之間搶單、不協作；沒有人去帶新員工；門店維護、客戶回訪的日常工作被忽視，等等。
我們既不能回到吃大鍋飯的老路上，也還是要消除以上幾個負面影響。問題的關鍵是要讓員工在乎個人業績的同時也在乎總體業績。我們提出了總體業績決定獎金總額，個人業績決定獎金分配比例的方式就是乙個解決方案。
首先，規定總體業績完成情況不同，獎金提成比例不同；然後再規定獎金按照個人業績的比例進行分配。這樣，員工就必須兩面都要兼顧了。
有乙個簡單的計算不同業績情況下，級差獎金的辦法。就是固定業績提成的百分比，而把獎金和業績達標率掛鉤。
業績達標率=實際完成業績÷業績指標。
例如，某店業績提成比例是1%，當月該店業績指標是10萬，實際完成是8萬。那麼，該店員工獎金總額即為8萬×1%×0.8（達標率是0.
8）=640元。然後再按門店人員進行分配。而假設該店實際完成12萬。
那麼，該店獎金總額即為12萬×1%×1.2（達標率是1.2）=1440元。
12萬和8萬相比，業績提高了50%，獎金卻增加了一倍多，這樣的激勵性就提高了！
薪資的結構：
員工薪資=底薪+崗位津貼+績效工資+全勤+獎金+工齡工資
1，底薪：如前文所述，不低於當地**規定的最低工資，並可以針對不同崗位、不同職務等級有所區別。比如驗光師大於配鏡顧問，高階驗光師大於普通驗光師。
薪酬制定應考慮兩大原則
在企業做過人力資源管理，又在 部門待過，加之大學所學專業涉及人力資源管理，對此比較感興趣。在對比了企業與行政部門薪酬特點後，我對薪酬制定有了自己的看法。薪酬制定的好壞，直接影響員工工作積極性，影響企業發展。對比了企業和行政部門薪酬優缺點後，我認為，薪酬制定應考慮兩大原則 1 對內公平性 2 對外競爭...
薪酬設計原則及誤區
5.相對公平 內部一致性 原則 內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業在設計薪酬時要 一碗水端平 內部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標準 尺度應該是一致的 二是縱向公平，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，乙個員工過去的投入產出比和現在乃至將來...
薪酬管理案例及分析
s公司是一家德資公司，它在北京的 是其中國的總部，只有30多名員工，在上海 廣州及長春都有辦事處，在北京順義有庫房，全國員工總人數為50多人。當我來到這家公司時，只幹了5個月的前任早已離開了這裡。我了解到的情況是，除了幾名外籍員工的工資在國外發放，其他本土員工的工資均在北京發放，其薪酬結構是扁平化的...