基於關鍵績效指標的績效評價方法
班級： 09人力資源管理
學號： 2009310760
姓名： 格桑丹增
目錄一、關鍵績效指標的含義 3
二、關鍵績效指標的理論基礎 3
三、關鍵績效指標的特點 3
四、 設立kpi有助於 4
五、績效考核與績效改進 5
六、關鍵績效指標的設計原則 5
七、關鍵績效指標的設計內容 6
八、 關鍵績效指標的建立流程 7
九、 關鍵績效指標的實施流程 7
十、在實際中的kpi應用 8
十一、海爾公司的kpi績效考核 9
十二、總結 11
參考文獻
當企業的使命與戰略方向明確後，企業必須通過戰略規劃，明確企業中長期戰略目標，明確實現戰略目標的成功關鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什麼指標來反映和評價企業戰略的達成情況。
通過長期的諮詢實踐中，我們總結提出了一套基於企業戰略的kpi指標體系設計方法，並使這套kpi指標體系與戰略規劃、戰略成功的關鍵因素及員工行為規範對接，並在此基礎上形成了一套使戰略落地的績效管理模式。
一、 關鍵績效指標的含義
關鍵績效指標（kpi），是指企業巨集觀戰略目標決策經過層層分解後所產生的可操作性戰術目標，是巨集觀戰略決策執行效果的監測指標。是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，也就是說，關鍵績效指標是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。kpi是指標，不是目標，但是能夠藉此確定目標或行為標準：
是績效指標，不是能力或態度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。
關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計畫的重要組成部分。
二、關鍵績效指標的理論基礎
kpi的理論基礎是二八原理，是由義大利經濟學家帕累託提出的乙個經濟學原理，即乙個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。
二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。於是，所謂的績效考核，一定要放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。
三、 關鍵績效指標的特點
1. 來自於對公司戰略目標的分解
這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支援體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果kpi與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。
kpi來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，kpi是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設定，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘， 是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。
最後一層含義在於，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。
2. 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量
企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變數。
在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適於作為關鍵績效指標。
3. kpi是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映
每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更複雜，但kpi只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。
4. kpi是組織上下認同的
kpi不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。
kpi所具備的特點，決定了kpi在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰略目標的分解，kpi的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行；其次，kpi為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，kpi為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，kpi幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧kpi執行結果， 管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效引數，並及時診斷存在的問題，採取行動予以改進。
四、設立kpi有助於
（1） 根據組織的發展規劃/目標計畫來確定部門/個人的業績指標
（2） 監測與業績目標有關的運作過程
（3） 及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並反饋給相應部門/個人。
（4） kpi輸出是績效評價的基礎和依據。
當公司、部門乃至職位確定了明晰的kpi體系後，可以：
（1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯絡起來；
（2） 對於管理者而言，階段性地對部門/個人的kpi輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；
（3） 集中測量公司所需要的行為；
（4） 定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。
二、關鍵績效指標（kpi）設計的基本方法
目前常用的方法是「魚骨圖」分析法和「九宮圖」分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。
「魚骨圖」分析的主要步驟：
（1） 確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響；
（2） 確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。
（3） 確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。
依據公司級的kpi逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次採用層層分解，互為支援的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，並用定量或定性的指標確定下來。
績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的kpi體現出來，這個kpi體現了員工對部門/公司貢獻的大小。
五、 績效考核與績效改進
績效考核是績效管理迴圈的乙個環節，kpi是基礎性依據：
1． 績效考核是績效管理迴圈中的乙個環節，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。
2． 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什麼，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的kpi是什麼，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。
（三） 通過kpi的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性
經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作資料或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。
（四） 評價員工的績效改進情況及績效結果，kpi是基礎性依據，它提供評價的方向、資料及事實依據
（五） 定量的kpi可以通過資料來體現，定性的kpi則需通過對事實的描述來體現
（六） 考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的
六、關鍵績效指標的設計原則
1.關鍵績效指標的設計原則
一般原則
第一，目標導向，即kpi須依據企業目標、部門目標、崗位目標等來確定。
第二，注重工作質量。因為工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制顯得尤為重要。
第三，可操作性。kpi必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的資訊收集渠道。同時，應當簡單明瞭，容易被執行人員所理解和接受。
第四，目標的平衡性。涉及到相關部門的配合和相互支援協助的目標，由相關部門結合流程共同協調制定。
第五，具有控制力。設計kpi時，要注意員工應該對關鍵績效指標的達成具有相當的控制力。設定的kpi應當是員工本人職責範圍內可以控制的事項。
特殊原則——**art原則
s：具體化。具體原則指的是在進行kpi指標設計時需要針對特定的工作，要做到盡量具體，不能籠統模糊。
m：可衡量。可衡量原則指的是kpi指標必須是數量化或行為化的，可以被衡量，並且驗證這些指標的資料或資訊是可以獲得的。
a：可達到。可達到原則指的是kpi指標必須是員工經過努力可以達到的，而不是遙不可及的。
r：現實。現實原則指的是kpi指標必須是切合實際，能被觀察和證明。如果有些指標很難觀察得到或是得到的成本很大，那就不符合該原則。
t：有時限。有時限原則指的是kpi指標的實現是有特定的時間限制的，不是無限期的。
七、 關鍵績效指標的設計內容
關鍵績效指標是**於公司整體戰略目標的層層分解，據此，kpi體系主要包括3個層面的指標：第一是企業級的kpi，主要是通過企業戰略分析得來；第二是部門級的kpi，根據企業級kpi進而細分而得出；第三是個人的kpi，通過部門級的kpi更進一步細分得出。
1. 企業級kpi的建立
企業的戰略目標是對企業戰略經營活動預期取得主要成果的期望值，戰略目標是一種巨集觀目標，是對企業全域性的一種總體設想，它的著眼點是整體而不是區域性。它所提出的是企業總體發展的總要求和總任務，它規定了整體發展的根本方向，具有高度的概括性。因此這一級別的指標是關係到企業命運和發展方向的重大經營活動指標。
在這一級別，建立關鍵績效指標可以通過頭腦風暴、魚骨圖分析等方法，確定企業的業務重點，即企業的關鍵成功領域，這些業務重點即使考評企業價值的標準。確定關鍵領域後需要需要對關鍵成功領域進行解析，通過分析獲取關鍵成功要素，這些要素可以明確解釋達到成功的關鍵措施以及原因。然後將這些關鍵績效要素進一步甄選後，便可以確定關鍵績效指標——kpi。
2. 部門級kpi的建立
在確定了企業級kpi之後，需要以此為基礎設計出部門級kpi。
首先，要建立企業級kpi和各主要業務流程的關係，據此找出流程的關鍵控制點。也就是在設計出企業級kpi之後，企業管理者要在企業級kpi和各主要業務流程之間建立聯絡，確定支撐各個企業級kpi的流程，明確主要業務流程的工作方向，並在此基礎上確定各流程的關鍵控制點，同時需要確認各主要業務流程與各職能部門的聯絡。
其次，在企業各流程關鍵控制點確定之後，應根據參與各主要業務流程的職能部門的職責確定各部門在流程關鍵控制點上應該承擔的任務重點，建立流程和各職能部門之間的關聯，從而在比較微觀的部門這一層面建立流程、職能與指標之間的關係。
經過上述兩個環節之後，就可以在建立起來的主要業務流程和各職能部門聯絡的基礎上，根據各部門承擔的任務重點設計部門級kpi。
3. 個人kpi
在分析了部門級的kpi之後，必須把部門kpi落實到具體崗位和個人。對於員工而言，其kpi主要**於5個方面，即員工的「崗位說明書」獲取；企業和部門戰略目標的分解；企業和部門當期工作目標的分解；員工當期工作任務和計畫；員工上乙個考核期工作完成情況和改善計畫。
經過這些內容，從而最終建立連線企業級kpi、部門級kpi和個人kpi的鏈條，將企業高度概括的戰略目標細化、傳遞到具體的工作崗位和個人。
八、kpi指標體系建立流程
kpi指標的提取，可以 「十字對焦、職責修正」 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程「十」字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用**的方式說明kpi指標的提取流程。
（一）分解企業戰略目標，分析並建立各子目標與主要業務流程的聯絡
企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支援性子目標，而這些支援性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支援才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：
1． 企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式）；
2． 由企業（中）高層將戰略目標分解為主要的支援性子目標（可用魚骨圖方式）
3． 將企業的主要業務流程與支援性子目標之間建立關聯。
（二）確定各支援性業務流程目標
在確認對各戰略子目標的支援性業務流程後，需要進一步確認各業務流程在支援戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。
（三）確認各業務流程與各職能部門的聯絡
本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯絡。
（四）部門級kpi指標的提取
在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯絡中提取部門級的kpi指標。
（五）目標、流程、職能、職位目標的統一
根據部門kpi、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。
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