銀行引入先進「績效管理」工具的目的是什麼？一般的回答是兩點：
第一， 成功調動員工的積極性
第二， 促進銀行的業務發展
事實上，建設一套能夠實現上述目的的考核系統是非常難的。
天維已經在銀行績效考核這個行業中浸潤了15年，經手過200家各種銀行的績效考核工作，深刻總結各家銀行建設績效考核系統的經驗教訓，認為影響一家銀行績效考核「效果」的主要因素有四個：
第一， 銀行高管的「領導力」，影響力約為40%
第二， 制度，影響力30%
第三， 考核方案調整的及時性，影響力20%
第四， 工具，影響力10%
見下圖：
◆ 第乙個因素，領導力
領導力包括：
主要領導的認識水平
推動考核的決心和魄力
執行力解決阻力的能力，等等
考核思路一定是圍繞經營策略展開的，同時也是以「一把手」為代表的高管決策層的認識水平，包括對考核重要性的認識、要不要做考核、要不要考核到人、需不需要績效考核這個指揮棒、要不要修改薪酬制度、要不要涉及組織架構及崗位設計等等，這個方面的因素往往是決定性的，也是其他人不能替代的。
至於說執行力，則包括考核管理、費用管理、薪酬管理、組織管理、考核反饋溝通等，比如分管行領導的魄力、專管員的管理水平、每天的業績關係維護、考核結果的兌現、末位淘汰機制能否推行、遇到阻力和反對的聲音能否有效解決，等等。
績效考核的關鍵在於兌現，沒有兌現，再科學的制度都不能起到激勵作用。
考核思路、執行力是領導力的核心，而且是靠銀行自身控制的「內因」。
◆ 第二個因素，制度
有了方案，落實下來就是制度，制度包括四大類二十多種：績效管理、業績關係管理、考核結果運用以及系統管理。
制度是對「領導力」的落地執行，許多銀行認識到位、制度不合理，導致好思路無法產生「好效果」。
在制定制度方面，需要三方面的資源綜合發揮作用：
銀行方自身的積累、借鑑其他行的經驗、天維等公司的專業資源庫。
三方面資源的整合也需要有豐富的經驗作為保證，所以，在這個層面，天維可以發揮巨大的影響力，特別是對於績效管理經驗不太豐富的銀行來說。
比如對支行行長的考核，首先要給他定位：以業務為主還是以管理為主；其次，他的個人業績與機構業績怎樣計算；第三，薪酬設計；第四，費用管理；第五，公共資源的分配與管理，等等。
◆ 第三個因素，調整
績效考核是實現戰略的工具，而戰略是乙個動態調整的過程。
績效考核是業務發展的「指揮棒」，對實時性要求非常高！比如，晉城銀行最近作出決定，把每年一度的工作會議調整為不定期召開，也就意味著戰術調整將會變得越來越頻繁。
一般來講，每年都要調整考核思路，因此考核方案、制度要調整；加上人員、組織機構的調整，業績關係也要實時調整；隨著業務創新的不斷發展，產品、**也要不斷調整。上述調整必然帶來軟體的頻繁調整。
天維十五年的經驗證明，考核系統使用得越好、調整就會越頻繁！
◆ 第四個因素，工具
工具就是軟體系統，這個系統需要具有高度的靈活性、簡單操作性、可維護性，能夠在最大程度上及時跟上方案的調整。
因此，天維提出乙個理念：系統要能夠實現90%可自行維護。
同時，針對大客戶、資料服務專案，天維都派出專人駐場進行系統維護。
●結論一家銀行的考核系統能不能用好，主要看領導力，其次是制度，再其次是能否因需而變，最後才看工具。軟體工具的影響力最多10%，千萬不要「唯工具論」，以為上了乙個系統就可以實現神奇的轉變！
因此可以得出如下三條結論：
1) 建設一套「管用」的績效考核系統，傳統軟體公司是無能為力的；
2) 績效考核是乙個系統工程，四大要素缺一不可，領導力是關鍵要素；
3) 外因通過內因起作用，內因起決定性作用。有效的績效考核系統，需要銀行與專業公司的密切、長期合作。
廣州天維公司董事長丁家奎
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