銷售人員績效考評方法**（續）
2010-07-03 09:37
2005-01-24 17:04:16**: 中國營銷傳播網作者: 王乃振跟貼5條
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我所服務的企業是一家中型的啤酒生產企業。在銷售公司中常常聽說：某某銷售人員負責的區域大，路途遠，工作量大，但終因種種原因，銷售始終不暢，而銷售公司的考核標準唯銷量為標準，每月薪水比較低，生活自然可想而知了。
而有銷售人員卻因市場基礎好，幾乎市場需要維護一下就行，每月例行公事地到市場隨便看一看，便可以回公司了，每月的銷量始終遙遙領先，自然每月薪水不扉。
以上的這些情況在一些企業的銷售公司中仍然存在。那麼怎樣制定一套銷售人員的績效考核與薪資分配相匹配的業績考核辦法呢？
我們認為要想找到完全公正、公平、公開的業績考核模式，在實踐中很難辦到，但我們認為至少如下幾個方面內容不容忽視。在此基礎上再建立一種「多勞多得，按勞分配」的原則兼顧激勵與約束相結合的「公平、公開、公正」績效考核模式。
一、保證基本生存條件原則
銷售公司的銷售人員長時間地在市場上作戰，很多情況下是單槍匹馬的在市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因為種種原因，取得業績卻是很難令人滿意。這種情況在新開發市場或新產品投放過程中經常出現。
這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法，明顯存在很大的弊端。
所以我們認為要給銷售人員一部基本的業務開展和生存的基本保障。如「基本生活費」、「通訊費」、「餐費補助」、「崗位津貼」等等，這部分構成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分，簡稱「a」部分。無論出差在外，還是回公司辦理業務，均應發放，以保障銷售人員的基本生存條件。
二、考核中激勵佔主導原則
在銷售公司銷售人員的績效考核中，應以激勵佔主導，因為銷售人員是銷售公司的第一線人員。他們的積極性與戰鬥力將直接影響銷售公司基本目標的實現。而對於廣大銷售人員的激勵除了命名為「模範」頒發「嘉獎令」等精神鼓勵和物質獎勵外。
平時最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結合。讓銷售業績直接體現在薪資分配上，這是比較現實，而且銷售人員比較樂於接受。
銷售業務量與薪資分配相匹配部分，這部分構成了銷售人員薪資分配中的變動部分，簡稱為「b」部分。這部分是「銷量」與「薪資」掛鉤，體現的卻是公司對銷售人員工作績效的一種評價。銷售量大對公司的貢獻大，薪資高，反之亦然。
這部分我們盡量向銷量上趕，偏向於激勵，激勵銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什麼。這部分充分體現了「多勞多得，按勞分配」的原則。
三、軟、硬指標相結合原則
在銷售公司銷售人員考核中，除了「銷量」以及相關的「市場占有率」等硬性指標外，還應當考慮諸如：「渠道管理」、「**體系管理」、「客戶關係crm管理」、「資訊反饋」、「工作態度」、「顧客滿意c**」等等軟性目標也應當在績效考核中，因為這些軟性目標往往是過程管理的重要組成部分，這是硬性目標的保障系統。
所以在銷售人員的績效考核中要軟硬目標考核相結合，才能真正達到使績效考核與薪資分配體系保障目標達成的作用。軟性目標考核構成銷售人員薪資中第三部分：簡稱為「c"。
綜上所述，銷售業務人員績效考核後的薪資分配為p=a+b+c。
下面我們舉例說一下，某企業是怎樣利用這套「績效考核與薪資分配體系的。
某啤酒企業銷售人員績效考核與薪資分配體系是這樣的：
固定部分a
=基本生活費（600￥）＋通訊費（300￥）＋餐補（150￥）＋崗位津貼（50￥）
=1100￥
目標管理部分（b、c）採用積分制，在績效考核中每積一分在薪資分配中按50￥兌現。
硬性目標考核與軟性目標考核的分數比按照80：20分配。這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務，每一項軟性目標考核均為最佳積分，則計資為
p甲＝a＋[80＋20]×50
p甲＝1100＋[80＋20]×50
＝6100元
但在銷售人員目標管理考核中，業務人員的硬性目標不一定剛好完成，軟性指標也不一定正好處於最佳狀況，所以上述演變成如下公式：
p=a+b+c
＝a＋[α×80＋∑in] ×50
這裡α為硬性指標的調整係數，∑in為軟性考核指數的合計數。
那麼調整係數α怎樣來確定呢？
我們用某時間段（如乙個月）內的實際銷售量或銷售額與其對應時間段內的計畫銷售量或銷售額之比來確定硬性指標的調整係數α。
這樣，上述可以演變成如下公式計算。
＝a＋[本月實際銷售量（額）/本月計畫銷售量（額）×80＋軟性目標考核分數的合計數]×50
例如：某啤酒企業的銷售人員（甲），在2023年8月份，硬性指標考核中，月任務計畫銷量1000噸，實際完成了1200噸。其他軟性目標考核分數如下：
p=a+b+c
=a+[本月實際銷售量（額）/本月計畫銷售量（額）×80＋c]×50
實際計算過程
＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50
＝1100＋[96+13]×50
＝6550元
這裡起決定作用的是激勵指標b，既銷量變化。
四、考核目標的調整與持續性原則
這套考核體系中考核目標定下來以後，在一定時間內要保持一定的穩定性與持續性。否則，銷售業務人員會對這套體系產生懷疑而失去信心。
但是考核目標不是定了就一成不變。因為在銷售業務中，「不變是相對的，變化是絕對的」。所以銷售業務人員的考核目標要相對於不同的市場階段和不同銷售季節，如銷售的淡季、旺季等來調整不同的目標；如硬性指標銷售任務量淡、旺季的調整；如軟性指標中，增加階段性的如**方案的執行、計畫、總結情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階段性目標。
但是在調整中一定要貫徹「在可持續性，相對穩定性」的基礎上考慮調整。
五、本套銷售業務人員「績效考核與薪資分配」適用範圍說明：
這套「績效考核與薪資分配體系」適用於如食品、飲料、啤酒、醫藥、保健品、日化產品等民用消費行業。這套「績效考核與薪資分配」體系即適用於銷售業務一線業務人員，也可以作為對「辦事處」、「大區」的考核參考，在績效考核中只需調整不同的引數即可。
例如辦事處管理人員可以參考為：
p辦＝a辦+[辦事處月實際銷量合計/辦事處月計畫銷量合計×80＋c]×q
其中：a辦＝為相對固定的業務辦公經費等
目標管理部分b部分則是整個辦事處實際銷量和計畫量的合計數。
目標管理部分c部分可以參照辦事處職能設定目標為：
在這套「績效考核與薪資分配」體系中，體現固定部分（基本生存保障部分）與變動部分（目標考核部分）在構成中體現在薪資構成中按20/80法則比例分配即a：（b＋c）＝20：80；變動部分（目標考核部分b和c）中其硬性目標考核與軟目標考核部分在構成體現在薪資構成中按20/80法則比例分配，即：
b：c＝80：20。
這兩個20/80法則應用既保障銷售業務人員基本生存權利又突出了目標考核的重要性，並且在整個體系中保障了與業績掛鉤的目標考核中的激勵作用。而在目標管理考核中，在充分地考慮了軟性指標的過程管理基礎上，又重點突出硬性指標的決定性地位。
綜上所述，這種在兩個20/80法則指導的「績效考核與薪資分配」體系要比單獨唯銷量論英雄的「銷量提成制」和大鍋飯「平均工資」要好一些，而和其它如3：7制和4：6制相比，這種體系明確的優勢是激勵性強，因為在銷售工作中的激勵機制也是銷售機制中最重要的業務單元
銷售人員績效考核方案
一、總則
為規範公司對員工的考察與評價，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支業務精幹的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.並形成以考核為核心導向的人才管理機制.
2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。
3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計畫的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓提供人事資訊與決策依據。
4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成乙個員工與公司雙向溝通的平台，以增進管理效率。
銷售人員薪資及績效考核管理辦法
1.目的 為實現公司年度經營目標，體現責 權 利一致的原則，調動員工的工作積極性，明確管理人員的職責，激發員工的工作熱情與創造性，特制定本辦法。2.範圍 適用於公司銷售中心全國各區辦事處 聯絡處 工作站。3.內容 3.1 月度薪資構成 3.1.1 月度薪資結構 底薪 崗位津貼 銷售獎金 3.1.2 ...
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1.目的 為實現公司年度經營目標，體現責 權 利一致的原則，調動員工的工作積極性，明確管理人員的職責，激發員工的工作熱情與創造性，特制定本辦法。1.1 各辦事處每月將各自範圍內的銷售額，實際庫存 實際回款 費用收支情況等報總公司銷售總部審核。1.2 總公司依各辦事處所報，將每月銷售額的20 貸給各辦...
銷售人員薪資及績效考核管理辦法
1.目的 為實現公司年度經營目標，體現責 權 利一致的原則，調動員工的工作積極性，明確人員的職責，激發員工的工作熱情與創造性，特制定本辦法。2.範圍 適用於公司銷售中心全國各區辦事處 聯絡處 工作站。3.內容 3.1 月度薪資構成 3.1.1 月度薪資結構 底薪 崗位津貼 銷售獎金 3.1.2 崗位...