如何提高員工績效

提高員工績效：突破人力資源管理的傳統思維

今天，對於任何一位人力資源管理者來說，激勵員工成就卓越績效顯得尤為必要。那麼，如何幫助員工達到卓越績效呢？

首先需要注意的是，員工績效並不是憑空產生的。我們應該用系統的眼光來看待這個問題：不僅要關注員工，更加要關注員工所處的工作環境。

眾所周知，如果我們把乙個表現優秀的員工放入乙個糟糕的環境中，那麼員工的表現一定越來越糟糕。乙個人的行為表現不僅取決於他本人，更加會受到其所處環境的影響。對於員工來說，其績效就是員工自身能動性與其工作環境相互作用的結果。

一項調查研究表明：員工的績效表現百分之八十取決於其工作的環境，而非員工本人。所以，要提高員工績效，必須從改變其工作環境開始！

在提高員工績效方面，傳統的做法非常簡單：改變員工！一般來說，最直接的做法就是對員工進行培訓或者改變公司的規章制度。

隨著企業對員工績效和工作環境之間關係的認識不斷加深，企業開始注重建立績效管理體系。過去，績效管理的體系主要在於幫助員工設定目標以及對員工績效進行評估。現在，企業開始為員工提供職業生涯規劃以及構建未來發展體系，這突破了傳統意義上人力資源管理者僅僅關注於培訓來幫助員工發展的思維。

這種突破對於改善員工績效十分有利，但實際操作中做的還遠遠不夠，因為所有這些做法還僅僅停留在改變員工的層面上。

現在，企業在提高員工績效方面的確有很大改善，企業開始重視某些外部因素，比如為員工提供合理的福利、舒適的工作環境等。毫無疑問，這些因素對於提高員工績效是非常重要的，很難想象乙個認為自己受到不公平待遇的員工可以在其工作中發揮出最優績效。

同時，企業還應為員工的「身心」考慮。當企業僱傭員工時，也要開始關注員工的生活，包括員工在其生活中遇到的問題。這就需要企業在健康、子女關懷、員工心理輔助等方面多下功夫。

近年來，很多企業開始不斷採用各種方法來幫助員工處理工作和生活中遇到的衝突。相對於傳統的人力資源管理者僅僅關注員工培訓和規章制度的層面來說，這種做法是一種極大的進步，而且對於提高員工績效非常有幫助，但是仍然做得不夠，企業理應做得更好。這種做法重視了影響員工績效的某些外部因素，但是仍然忽視了系統因素。

在提公升員工績效方面有個更加簡單、高效的方法就是湯姆吉爾伯特提出的行為工程學模型（bem）。它主要從以下六個方面來關注員工的績效：資訊、資源、刺激、知識、能力、動機。

行為工程學模型關注外部環境的支援以及員工應有的行為，確立了提高績效的技術框架。行為工程學關注工作環境方面的改變，主要是影響員工績效的資訊、資源、刺激、知識、能力和動機等因素，這些仍然是當前提高員工績效的核心因素。

在這個模型中，前三個因素：資訊、資源和刺激代表了員工工作的外部環境，即系統因素，應被企業視為首要考慮的因素。企業在嘗試改變員工之前，要確保這三個方面毫無問題。

而後三個方面：知識、能力和動機即員工的個人因素。

進一步來講，資訊的重要性不言而喻。員工需要了解自己工作中要完成的目標，需要知道工作績效的反饋，同時還要清楚工作的流程以及制定這種流程的原因等等。資源，對於員工的績效也非常重要。

無論乙個員工的技能如何嫻熟，如果沒有工作所需的工具以及材料，那麼工作就沒有辦法開展，正所謂「巧婦難為無公尺之炊」。刺激，一般來說比較複雜。我們要思考的是，在工作環境中，何種刺激可以有效提公升員工績效？

事實上，很多時候企業都在處罰那些表現最為優秀的員工。這些員工總在承擔最為棘手的工作，企業也只能依靠他們來完成這些工作。而對於那些表現很差的員工，他們做的是最為簡單的工作。

知識也相當重要，因為員工需要掌握必要的工作技能。另外，能力也是員工績效必不可少的因素，只有能力強的員工才可以勝任其工作。此外，動機也是非常關鍵的因素。

關於績效的另外一種定義是：員工的動機和能力相互作用的結果。我們可以通過工作來提高能力，但是動機卻是很難改變，因為它是個人內在的表現。

此外，吉爾伯特還列出了一系列問題來找出影響員工成就卓越績效的因素.

按照現今的做法，企業在知識技能、動機層面上做可很多努力。很多企業都成立了企業大學為員工提供優秀的培訓，從而使員工學習將來工作中所需的技能。另外，合理的任用和選拔機制為企業招到合適的人選。

合適的薪酬、培訓還有職業生涯規劃都會給與員工很好的激勵。但是，對於整個系統因素來說，僅僅做到這些是遠遠不夠的。如果在工作環境方面存在問題，那麼員工很難達到卓越績效。

很多企業已經意識到工作環境對於員工績效的影響並且開始在做出多種努力還改善員工的工作環境。除了與員工進行必要的溝通之外，舒適的工作場所、優厚的福利計畫等等都是激勵員工績效的重要手段。無論如何，這種努力要進一步加強。

一般來說，人力資源管理者要成為改善員工績效的主要推動者，需要在以下兩個方面來超越傳統的職權範圍：要掌握發現員工績效問題的方法，同時，設計並且實施相應的促進績效改善的措施，要與企業各部門的經理保持良好的合作關係。

對於那些僅僅關注培訓專案的傳統人力資源部門，轉變其職能致力於改善員工績效並非易事。

這些傳統的人力資源管理者需要學習改善員工績效的方法，同時更加重要的是，從觀念上重新認識改善員工績效的方法並非僅僅是培訓。

一般來說，我們習慣於用慣常的思維或者擅長的方法來看待具體的問題，但是現在我們需要改變這種固有的觀念，現在已經有許多公司成功地實施了這種轉變。如果人力資源管理者希望成為改善員工績效的主要推動者，那麼這就是他們主要面對的轉變。除了為員工提供優秀的培訓之外，還應為員工提供改善其績效的有效建議。

對於中小企業的人力資源管理者來說，這種轉變頗為艱難。因為他們不僅要負責與員工相關的所有事務，同時還要在此基礎上加強其職能。如果人力資源管理者對這些領域的知識不了解，那麼在於外部顧問合作的過程中就會不可避免出現各種錯誤。

相反，如果他們對於如何改善員工績效非常了解，那麼他們就可以與外部顧問更好地配合來使整個過程更加有效。

無論是大公司，還是小企業，人力資源管理者在處理相關事務時，都應記得：

1、掌握如何改善員工績效的方法。

2、選擇所有可能提高績效的工具，而非僅僅是那些你熟悉的工具。工具僅僅是工具而已，最終目標都是提高員工績效。

3、對所有可能改善員工績效的方式保持開放的態度。問題的關鍵是何種方法能夠見效，而非這種方法是否是人力資源範圍內的方法，有時乙個外部的機構或者顧問可能是問題解決方式的提供者。

4、與部門經理以及專業人士保持合作，建立能夠幫助你改善工作的專業人士網路。

5、不要在意名片上是「培訓與發展」、「人力資源發展」、「績效管理」或者僅僅是「人力資源」，如果你做了某些方面的改變，自然會有相應的反饋。如果任何改變都沒有，那麼徒有名片的稱謂，這同樣不會得到別人的認可。

6、建立一套系統的方法。任何事情的發生都不是孤立的，任何一部分的改變都會對其他部門產生很大影響。所以，要建立一整套改善的措施，考慮所有可能受到影響的部門。

千萬不要「頭痛醫頭，腳痛醫腳」。

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