改善企業員工績效八個要點
要點之一：完整理解績效考評內容
在我國企業中，有不少員工甚至個別「老總」都錯誤地認為，績效考評就是對員工工作結果的考查評定。這是直接從字面上理解「績效考評」所引致的偏頗。實際上，績效考評是指企業在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的行為、表現和素質特徵所進行的考量評估的過程。
這裡，除了對績效考評的目的、方法等認識不足外，在績效考評內容的界定上存在著對「績效」二字「直譯」領會的偏差。
毫無疑問，績效是指員工完成某項工作的結果。這是績效的最基本含義，也就是說，績效是相對乙個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。
在企業中，員工績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業作出的其他貢獻等。直接對員工工作結果的考評，是績效考評的最基本部分，在國外被稱為「任務績效考評」。
績效的上述「直譯」內涵一般不為人們所含糊，但績效的「意譯」外延卻常被人們所忽視。有些公司的績效考評就是「赤裸裸」的對員工工作結果的考評，事實表明，如果說這類考評對執行簡單勞動的一線直接生產工人還尚可的話，對管理人員特別是中高層管理人員的考評則幾乎毫無意義。其實，績效還有其外延意義，即指影響員工完成某項工作結果的行為、表現和素質。
就這個角度而言，績效並不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，並沒有規範自己的行為，表現出良好的素養，則綜合起來考評，這個員工的績效至少不能算好。針對員工行為、表現與素質所進行的考評，在國外通常稱為「周邊績效考評」。
其實，早期的績效考評多是圍繞員工的工作結果而進行的，隨著企業的發展，為了更全面的認識和開發人力資源，也為了更合理的滿足員工多樣化和多層次的需求，績效考評的內容逐漸延展到影響員工工作結果的行為、表現和素質。對乙個現代企業而言，只有基於對績效含義全面理解而進行的考評，才便於其引才、識才、用才和塑才。事實上，乙個不遵守企業規章但生產任務卻完成得十分出色的工人是任何乙個現代企業都不能接受的，這就旁證了「周邊績效考評」的重要性。
對企業而言，越是接近生產一線的職位，就越是強調「任務績效考評」的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重「周邊績效考評」。但對任何乙個職位的考評，都不能只是「任務績效考評」或「周邊績效考評」。
實踐中，對任務績效的考評通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估，對周邊績效的考評通常採用行為性的描述來進行評價。兩者互相補充，綜合形成完整的績效考評內容。
要點之二：科學設計績效考評指標
選擇和確定什麼樣的績效考評指標是考評中乙個非常重要同時又比較難於解決的問題。通常，企業所採用的績效考評指標一方面是生產經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。如前所述，能夠從這樣兩方面去考評員工當然很好，但是對於如何科學地確定績效考評的指標體系以及什麼樣的考評指標才具有可操作性，許多企業感到棘手。
通常我們所見到的績效考評一級指標包括「德」、「能」、「勤」、「績」（在一些特殊崗位，應當將「體」也納入考評內容），這似乎已經成為天經地義的「規範」，但在二級指標的分解上就五花八門了。一方面由於各企業具體情況的差異，體現「德」、「能」、「勤」、「績」的內容肯定不會一樣；另一方面則滲進了考評指標體系設計者的個體認識因素。
受篇幅所限，這裡不可能完整討論考評指標體系設計的問題，僅舉一例，說明考評指標的設計既應注意科學性，又當兼顧其可操作性。在設計對管理人員考評二級指標體系的時候，其中關於「能」的考評指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等。現在大多數企業都特別強調「創新能力」，但就如何設計考評指標去考評員工的創新能力卻不是易事。
現有不少企業的考評方案，凡是涉及「創新能力」指標的，都將其作為「能」的二級指標加以設定，但這樣做的結果，勢必要抽象化地解釋什麼是「創新能力」，從而加大了這項指標在實際考評過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設。那麼，是否可以將「創新能力」納入「績」中進行考評呢？答案是肯定的。
具體做法是將「創新能力」的內容歸入「績」的二級指標，稱謂換成「工作創新」，就管理人員的考評而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結合自身的工作，是否經常原創性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程式和管理方法。這樣，不但避免了對「創新能力」的抽象解釋，而且便於操作，從而可以提高績效考評工作的效率；同時使「創新能力」具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創新並不十分困難，創新就在身邊，人人都能創新。
要點之三：合理確定績效考評週期
所謂考評的週期，就是指多長時間進行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關係。如果考評的目的主要是為了獎懲，那麼自然就應該使考評的週期與獎懲的週期保持一致；而如果考評是為了續簽聘用協議，則考評週期與企業制定的員工聘用週期一致；等等（見表1所示）。
表1：企業績效考評週期的一般確定
事實上，績效考評週期還與考評指標型別有關，細細深究，不同型別的績效考評指標也需要不同的考評週期。對於任務績效考評指標，可能需要較短的考評週期，例如乙個月。這樣做的好處是：
一方面，在較短的時間內，考評者對被考評者在這些方面的工作結果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結果及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對於周邊績效考評指標，則適合於在相對較長的時期內進行考評，例如季度、半年或一年，因為這些關於人的行為、表現和素質的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結論，但是，企業應進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時的依據。實踐中，一般沒有將任務績效考評和周邊績效考評指標分開設定考評週期，而是統一設定考評週期後，對周邊績效考評指標更注意各週期之間的聯絡考查和趨勢判斷。
要點之四：分層設定績效考評維度
在考評中，企業還經常面臨從什麼角度對被考評物件進行考評才算科學的問題。現在，我們的教科書上或報刊雜誌裡，不論職位差別，一味強調360o考評，這是有失偏頗的。所謂360o考評就是「立體」考評，即從與被考評者有關的各個方面獲取資訊對被考評者進行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。
且不說對所有的被考評物件都採用360o考評科學與否，在乙個稍具規模的企業裡這樣做的工作量就是無法想象的，而且它會使考評工作複雜化。通常，不同績效指標的資訊需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考評關係與管理關係保持一致是一種有效的運作方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。
當然，管理者也不可能了解關於被管理者的全部績效指標的情況，這就決定了還有從與被管理者有關的其它方面獲取考評資訊的必要。
筆者的看法是，企業的高層經營者一般應由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相關部門。企業中層管理者在企業中發揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業管理的「樞紐」，也是企業做好績效考評工作的關鍵，因此，為了樹立示範和實現考評的公平公正，這一層次的考評適宜採取360o考評。企業技術人員（有重大發明和特殊貢獻一般邀請外部同行專家鑑定考評）、一般管理員工和生產一線員工則以採取自我考評和直接主管考評相結合為宜。
要點之五：清晰界定績效考評重點
員工績效考評的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態度、工作業績和工作潛力等的正確評價，結合人事調配、晉公升、報酬以及教育培訓等管理手段，提高每個員工的能力、素質和士氣，實現企業目標。
員工績效考評的具體目的決定著考評內容與考評重點的差異（見表2所示）。
表2：績效考評重點的確定
要點之六：認真組織績效考評面談
我國企業在實際績效考評過程中，大多忽視了考評面談這一環節。企業的傳統做法要麼是在考評結束，將考評結果公布後，執行強制的「機械式」的獎懲、提薪或公升遷，不計後果；要麼就是考評時轟轟列烈，考評完後相安無事，結果誰也不知道，考評純粹成了走過場。殊不知考評面談是考評結果反饋和營造考評氛圍十分重要的一種方式。
一般而言，績效考評面談包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果評價。
面談準備有三個要項：首先是明確面談目的。在我看來，考評面談至少應明確以下幾個目的：
（1）雙方就被考評者的表現，達成一致的看法；（2）指出被考評者優點之所在；（3）辯明被考評者的不足與努力方向；（4）共同為被考評者制定相應的改進計畫。其次是確定恰當的面談時間，面談時間應盡量安排在被考評者方便的時候。再次是選擇乙個適宜的場所，面談的場所最好是乙個相對封閉的能夠讓被考評者感覺輕鬆，並便於雙方自由溝通交流的地方。
實施面談時應注意這樣一些問題：（1）為使雙方順利地實現交流和溝通，應營造乙個融洽的面談氣氛；（2）明確說明這次面談的目的；（3）根據考評已確定的標準和目標，說明評分的結果和理由；（4）充分利用角色換位和聆聽技巧；（5）避免算舊賬；（6）不要說教；（7）先表揚、後批評、再表揚；（8）讓被考評者了解自身的發展前景，共同制定新的工作目標；（9）該結束的時候（比如被考評者出現了倦意或談話陷入僵局）應立即停止，用鼓勵的口吻結束談話。
面談結束以後，必須對面談效果加以評價，作為將來改進面談的依據。面談效果評價應集中回答這樣一些問題：（1）此次面談是否達到了預期目的？
（2）下次面談應怎樣改進面談方式？（3）有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多餘？
（4）此次面談對被考評者有何幫助？（5）面談中被考評者充分發言了嗎？面談是否增進了雙方的了解？
（6）在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧？（7）自己對此次面談結果是否滿意？（8）此次面談的總體評價如何？
需要補充強調的是，績效考評本身不是目的，而是一種手段，因此應當重視考評面談後考評結果的應用。在一些企業裡存在這樣的現象：考評活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考評結果出來後便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇乙個樣。
敷衍了事、流於形式的考評最好不要做，否則由此引起的***難以估量。績效考評結果的應用，是考評目標達成的過程，同時也是檢驗考評活動有效性的一塊試金石。
如何提高員工績效
提高員工績效 突破人力資源管理的傳統思維 今天，對於任何一位人力資源管理者來說，激勵員工成就卓越績效顯得尤為必要。那麼，如何幫助員工達到卓越績效呢？首先需要注意的是，員工績效並不是憑空產生的。我們應該用系統的眼光來看待這個問題 不僅要關注員工，更加要關注員工所處的工作環境。眾所周知，如果我們把乙個表...
如何提高員工績效
如何改善員工的績效，是每乙個管理人員都面臨的挑戰。下面我們給出一些體會和建議，希望對管理者 manager 們有所啟發 1 用人所長。員工績效不好，經理常常從員工身上找原因，其實，還應該反省一下經理自己在人員的使用上是不是存在問題，有沒有用其所長，發揮出員工的特長。如果用人不善，很難取得好的績效。要...
如何提高組織績效
如何提高組織績效 2008 12 08 18 24 42 文 朱妍 提到組織績效，我們經常認為就是提高組織的有效性，提高經濟效益。更準確的講，欲提高績效，要先進行績效管理，從而實現提公升勞動生產率，提高員工工作積極性，提公升員工參與企業管理的意識，促使組織成員團結一致地向組織目標奮進。美國作者羅伯特...