一、公司基本情況：
1、管理制度：目前我公司擁有的管理制度是非常完善的，而且管理制度的完善機制也是健全的，但管理制度的執**況卻是失控的。
2、管理層：從兩個月的接觸及觀察中發現，管理層積極向上的心是有的，但同時卻有著極大的安於現狀的情緒存在，沒有那種岌岌可危的緊張感，沒有那種因乾不好給公司帶來損失的愧疚感，總是認為這是在所難免的或是「我也沒辦法；我給員工說過了」的心態。
3、員工：客戶是公司的衣食父母，而員工是公司的基石，而現在員工的心態卻總在於「廢品在所難免」、「昨天我出了多少廢品，得扣多少錢」、「今天下了多少單，我得趕緊幹完」、「這月我罰多少了」等，而不是「我今天得認真幹，不能出廢品」，甚至有些員工對於公司的制度不聞不問。
4、工作環境：在這兩個月的工作中，我發現從員工到管理層都有一種「火燒眉毛」的心態，事出緊急的抓緊時間抓一抓，這段時間過去了或又有其他急事了要麼又回歸到了原始狀態「該怎麼地，就怎麼地」，要麼就去忙其他急事了，這件事就算過去了。
二、原因分析：
1、管理制度是完善的，而且制度的完善機制也是健全的（如開會解決問題，下發整改通知等），但管理制度執**況卻嚴重失控，這具體體現在兩個方面：一方面是管理制度的宣貫不到位，即工人不知道公司都有什麼管理制度，怎麼執行？如果加上以通知模式下發的管理制度，甚至公司管理層對公司有什麼管理制度都弄不太清楚，更不要提一線員工了；第二方面就是「一陣風」的處事方法，風過去之後便風平浪靜，再沒有什麼人提這件事，久而久之，有關這方面就成了習慣。
2、管理層的態度和意識應該分開來看，大家都有想把工作幹好的態度，都想工作中不出任何差錯，但是現實中是不可能的，不出問題的機率太小，而我們只能將出問題的機率盡可能的降低至最低，而降低機率的辦法有可能是對員工培訓教育，也可能是制定相應的管理制度等，但不管採用什麼辦法都會無形中增加員工及自己的工作量，本來不幹這些就可以拿到工資，而幹了這些還是拿到工資，一樣的結果，為什麼要給自己和員工找不舒服呢？追根揭底還是質量意識不到位，所謂質量意識並不是說我按公司規定執行便是有質量意識，而是在做任何事的時候都能從產品質量角度去考慮問題，針對這些問題制定相應的措施或辦法以預防問題發生。
3、員工其實是最簡單的問題，員工上班無非三種結果：
一、幹活拿工資；
二、沒乾好活，少拿工資；
三、幹好活拿工資，拿獎勵。
而這三種情況卻需要一一來分析：
首先第一種「幹活拿工資」，這是每個員工最基本的要求，為了達到拿工資這個目的我幹活，但這種情況又分兩種現象，一種是你要求我怎麼幹我就怎麼幹，這還是非常好的現象最起碼能夠按要求來做，另一種則是應付差事，而這種情況就會發生不受控，一切結果只能聽天由命。
第二種「沒乾好活，少拿工資」，而這種情況多半就是因為應付差事、聽天由命的結果，而這種結果卻是公司和員工都不願意看到的，公司是受經濟損失，而員工是扣工資，甚至有時候工資會被扣完。如果僅僅是扣點工資員工雖然不情願但還能接受，如果工資被扣完，員工辛辛苦苦乙個月結果一次失誤這乙個月都白幹了。想的開的員工會想「誰讓我不小心出問題呢」，想不開的員工會想「我辛辛苦苦乙個月，一次失誤就把我工資扣完了，太沒人情味了」，想的開的員工會繼續工作，想不開的員工要麼辭職，要麼消極怠工繼續出問題被辭退。
而這些都不是我們想要的結果，我們想讓員工拿高工資，想讓員工都能長久的幹下去成為大師級的員工，而這些不好的原因都是因為質量事故頻發而造成的，是我們大家都不希望的原因造成的。
第三種「幹好活拿工資拿獎勵」，這不但是每個員工的目標，同時也是公司的目標，活幹好了，客戶高興，公司高興，員工更高興。但這些並不是靠嘴來說的，而是靠規範的制度和嚴格的執行來完成的，有制度卻沒有執行和沒有制度是一樣的，甚至還不如沒有制度，沒有制度最起碼可以說沒規定，而有制度沒執行只能說明公司管理跟不上。
4、工作環境是乙個非常要命的「不關鍵」因素，要命是因為它直接關係到員工的工作狀態和工作熱度，而「不關鍵」是因為它是無形的，是不可測量的，看不到就引不起重視，引不起重視就會忽略，會變成「不關鍵」。乙個好的工作環境可以帶動一些人，乙個差的工作環境卻可能毀了一群人。
在麥當勞的管理文化中有這麼一句話「一流的流程、二流的幹部、三流的員工」，從這句話中不難看出公司對員工的定位，所以員工出錯並不是應該說員工怎麼怎麼，而應該考慮是不是公司的管理環境有問題，是否是制度的問題，當這些都沒有問題的時候，還發生這些，只能說員工不合格，反過來再想一想，乙個兩個的不合格屬於正常，但你能說員工都不合格嗎？所以說，公司要做的是想方設法的改善工作環境，讓員工在良好的工作環境下不斷的得到提高，不斷的創造效益。
三、體系改進的想法
1、管理制度：
首先，將現有的管理制度及通知模式的制度進行統計，並將這些制度分類整理，讓該得到和該看到的部門得到、看到；
其次，將管理制度的執**況列入車間考核專案，先以車間為單位進行考核，而不是直接考核員工，因為直接對員工考核會使員工更加牴觸制度的執行，而以車間為單位除了能增加員工集體榮譽感外，同時在進行處罰分攤時，員工的利益不會受損太嚴重，不會因為這些造**員的流失，而在獎勵時針對獎勵的處理也可以增加大家的溝通，通過溝通使大家更能感受到集體的存在。
第三，獎勵制度永遠要大於處罰制度，而且獎勵和處罰並不是我們的目的，我們的目的在於管理制度執行力的推進，而這些就需要有相應的措施。比如：在剛剛開始大家對制度的執行都不感冒的時候，那好，那我們就制定誰遵守管理制度對誰進行獎勵，對於那些不感冒的可以進行一些象徵性的處罰，讓他們意識到不做不行；當大家都開始按制度執行時，那就對嚴格按制度執行的進行獎勵，對那些還存在違規的進行一些象徵性的處罰，讓他們意識到不做好不行；當大家都可以嚴格按照規章制度執行的時後，我們就可以對車間進行象徵性的獎勵，而直接針對員工進行考核了，對違規的嚴懲，讓員工知道違規不行。
經過這樣三個階段的轉變，不管再有任何制度都會非常順暢的執行。
2、管理層：
管理層在公司執行過程中發揮的是一種承上啟下的作用，對於上層領導來說管理層是執行者，對於一線員工來說管理層是領導者。對於來自上層的命令及上道工序的任務，管理層首先要明白這是必須要做的，其次要對命令進行分析，要明白怎樣做才能達到要求，然後是對一線員工進行任務分派，通過任務分派讓員工明白我們是要做什麼，而且要達到什麼樣的結果，最後則是讓員工對分派的任務進行分析，看是否有疑難問題，通過分析讓一切可能在任務執行期間發生的問題都在執行前得到有效的預防，從而保證任務可以有效的執行，並取得預期所要達到的結果。而這些看似無用的生產前質量分析會，其實就是質量意識的體現，是預防質量事故的最基本前提。
3、員工：
首先，我們總說要換位思考，總讓員工站在公司的角度思考問題，那我們是否需要站在員工的角度來替員工思考下問題呢？如：「我」為了什麼上班？
「我」又為什麼來新生公司上班？「我」是否達到了來新生公司上班的目的？達不到的原因是什麼？
對這些原因公司有預防措施嗎？原因解決了嗎？解決效果好嗎？
當換乙個角度將這一連串的問題弄清楚後，你會發現，員工的要求其實很簡單，員工也有想幹好的心，但總是被「壞習慣」所影響。
其次，站在公司的角度去看待問題，我們總認為「合格」的員工應該是工作能力強，責任心強，執行力強，要處處為公司考慮，要嚴格遵守公司制度等。這樣的員工是每個公司都想要的，但這是員工的「合格」要求嗎？這從任何角度來看，如果員工做到這些要求，那他還會是個員工嗎？
如果不是，那我們為什麼要拿這些來要求員工呢？在我看來，員工的要求只有最基本的兩點：一要嚴格執行公司規定也就是說的執行力，二要有勝任工作的能力。
達到這兩點便是合格的員工，其他的要求都是在工作中通過時間的磨練和環境的影響所慢慢積累下來的，所以說不但員工觀念要改變，公司觀念也應該改變。
第三，員工對企業來說就是一座大樓的基石，當員工流動性大的時候也就意味著一座大樓的基石不穩，所以說員工的穩定性是質量穩定、企業穩定的基本型前提。如果質量不穩定，業務量卻很大，前期看似公司賺取了很多利益，而後期因質量不穩定造成的損失及客戶賠償，再加上因質量不穩定造成的客戶流失加在一起，經過計算可能目前的效益與同期相比要提高了，但是和在相同的情況下，沒有後期損失、沒有老客戶流失時的效益相比呢？這樣算下來我們到底是受益，還是受損呢？
除了這些，新客戶開發與老客戶流失相比哪個更重要呢？有些人會說同等重要，但經過分析你會發現，開發一位新客戶所需要花費的時間、精力及費用都比保留一位老客戶所需要的花費多的多，而說這麼多，都是在強調質量的重要性，而質量往往都是和員工的穩定性所密切結合的。
4、工作環境：
關於工作環境這一方面來說，我們公司的硬體設施是非常完善的，從空調配備到飲用水，從食堂到宿舍等等，可以說能想到的都想到了，但是員工領情了嗎？沒有，為什麼？因為這是生產需要，沒有這些員工就不能更好的工作，甚至可以這麼說，這些設施是為了公司而設立，其實有些時候，往往一點小細節反而更能讓員工感受到公司的溫暖，比如：
現在夏天這麼熱，正是人心煩氣躁的時候，雖然說食堂煮的都有綠豆水，但那不是非得等到吃飯時間才能去喝的嗎，而且又那麼熱。但是如果我們用保溫桶，將這些綠豆水送到車間呢？一點熱水才能花費多少？
但是這樣的行為能夠讓工人感覺到公司在為他們著想，人都是相互的，你為我著想了，我就是在怎麼滴，或多或少要心存感激吧？公司為員工做的多了，感激積少成多就會變成依戀和捨不得，而我們沒有關注這些細節，是因為我們沒有設身處地為工人想。
除了硬體設施我們要設身處地的為員工著想外，制度管理上也應該設身處地的未員工著想，為什麼？因為員工才是管理制度的最大執行者，公司整篇的管理制度，有多少是為主管和管理層制定？又有多少是為員工制定的？
既然為員工制定的管理制度，我們就要站在員工的角度上去考慮，如果自己作為一名員工來執行這些制度，你能否嚴格的按照制度執行，如果嚴格按制度執行了，是否會影響生產任務？如果影響了生產任務怎麼辦？加班？
如果加班自己心理會是怎麼乙個態度？牴觸還是接受？牴觸是為什麼牴觸，接受又是為什麼接受？
如果牴觸，員工帶著牴觸心工作會不會影響工作效率和產品質量？這些問題我們都要設身處地的替員工想一想。
比如：如果兩個員工的任務量都為20000，其中乙個嚴格按公司規定進行檢查、確認、填寫記錄等工作，造成產量降低只做到了15000，而另乙個為了趕進度，只管生產，也不檢查、確認，也不填寫記錄，最後完成了20000的產量，那這兩個工人生產中發生產品質量問題的機率又是多少呢？一次沒問題，那次數多了呢？
如果發生質量問題，有問題的產品會有多少？這些有問題的產品又有多少機率會到客戶手裡？生產任務雖然完成了，但因不可控造成的不安因素又會花費多少的精力和費用？
和相差的部分產量相比我們是希望生產處於可控狀態還是失控狀態呢？
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