寫在績效考核推行之前
企業發展有很多種模式，有人喜歡以產品創新作為經營戰略，也有人喜歡以**競爭作為手段，更有人喜歡以多元化經營來達成規模的擴充。當中有成功也有失敗。但是美國可口可樂公司這家發展了幾十年的巨型國際化企業卻給了我一些啟發：
他們賣的是來來去去那幾種產品，既沒有利用**的變化來調節銷售，也非以新產品來刺激市場，但是他們的發展與成功卻多年來成為企業家的口碑。是什麼使然？我可以肯定的說：
是他們的文化與制度！那我們怎樣去下定義呢？我這裡給大家乙個簡單的說法：
員工心靈上一致的原則就是企業文化，員工行為上一致的標準就是企業制度。但是這需要從上到下推行，然後從下到上遵守。
有前輩說：企業經營就是人力資源的經營。不管做的是什麼生意、賣的是什麼產品、提供的是什麼服務，人必然是第一元素；如果能把人力資源作最有效的組織和規劃，無論任何行業都必定能成功、能發展、能持續。
所以我們先搭建了人力資源部那麼乙個機構，作為推行文化與制度的驅動力量。
在這兒我介紹以下的幾項重點作為我們企業文化的基點和企業制度的框架，希望能夠幫助我們的企業在未來日子裡進入乙個嶄新的領域，建立乙個能夠不斷自我調公升、努力奮進的平台，使成功與發展能確切地落實在企業的每乙個角度。
績效考核所強調的職責和目標，已清楚地定義了每位幹部的〝本份〞，但是此制度必須建立在幾個精神支點上，就是：
以輔導代替處罰
以淘汰激勵改進
以培訓提公升素質
在職責分工上，可以劃分為三個區間，就是：
控制過程
追求結果
創造價值
我們對每個人的要求就是：
履行職責
超越目標
因為在觀念上與以往的習慣不同，在此我對兩個名詞重新定義，以方便日後的執行。
輔導──是上級對部屬的服務、也是乙個責任。以往把處罰作為上級的管理手段是不正確的，在這兒同時要澄清一點：犯規應該受罰，犯錯則不是罪過。
所以有人行為上違反了廠規，仍應依法處辦，但是在工作過程中犯錯則應得到上級的輔導，以便得以改進。而輔導並不代表替部屬執行任務，而只是提點任務本身的原則和方法，創造完成任務的條件，指導方向與堅守承諾。
淘汰──是對雖經正確輔導、卻仍然不斷犯同樣錯誤者的一種相應處理方式，因為有以上情況出現的人，已證明無法達到改進的目的，也不適合目前的崗位，故此應按情況予以調職、降職或免職。
在目前各級幹部中，我準備將控制過程這個任務交付予班長及以下人員，他們負責把過程完成，而且控制工作中不逾越既定的規範；組長與課長則應該追求結果，並對結果負責，亦即屬下犯錯使結果不能實現，你們就要被追究責任；經理、廠長、協理以上就要懂得創造價值，亦即對效益負責。企業若不能創造價值、不去追求效益，則一切的行動，所有的工作都是枉然！但是價值須經由過程與結果才能獲取，所以三者互為因果，缺一不可。
制度和規範不可能永遠一成不變，職責和目標都會依照實際情況的變異而調整，若某些職責不能產生結果或體現價值，又某些目標在任何時刻或任何人都可達到、或相反都不可達到，亦應重新釐訂，由肩負創造價值的群體來負責。請記住以下兩句話：求創新是高層的責任，按規範是基層的義務！
談到企業文化，必須透過原則、理念與行動去實踐，針對這一點，我願意重申以下幾句話，就是：
有法依法
無法立法
定期修法
如果人人依法，又有中層幹部按需要對新狀況訂定新規範，再由高層幹部作定期檢討和修訂，則每人都會在乙個充實而貼切的範疇內工作，自然能將企業的核心理念付諸實現。當然以上所述無論依法、立法、修法的行動再經由人力資源部加以時刻監管和敦促，必然使整個制度與體系自動公升級，達到持續改進的境界。
我深信績效考核是乙個有效而可實行的制度，重視法制也是一種能令制度施展的文化理念，兩者的結合一定可以成為我們觀念的基點和運作的框架，也祝願從此為企業種下發展的優良基因！
譚偉霖於2023年3月
第一章績效考核內容
日常工作中是不是常有這樣的困惑呢?「員工不知怎麼搞的，工作經常出問題」 ，「他們什麼事情都要向我請示，我也經常放下手中的工作去幫他們處理問題，但還是問題不斷，整天忙於『救火』，連自己負責的事情有時也完成不好」。
為什麼員工工作會經常出問題？表現不盡人意?是能力有限?
是努力不夠?還是其它什麼原因?主管是否該思考一下。
實際上，當員工不知道應該做什麼、怎樣做，或者當員工自認為清楚明白應該做某事而實際並不清楚明白時，員工所做的事情就會出現問題。此時，上級也可能被下屬拖進本該由下屬處理的事務中，上級習慣了事事幫下屬處理，下屬也習慣性地一碰到問題就請示上級，最終結果是上級一直被請示、指示忙不停，而下屬也習慣請示卻一直不明確自己怎樣做才算做好？
作為乙個管理者應該怎樣去處理這些問題? 「績效考核」能為此提供有效的工具。績效評價是績效考核的重要環節。
績效評價是上級與員工之間就工作職責和提高工作業績問題持續進行的溝通，在一定時期內對工作績效進行全面的、客觀的評價過程。
任何崗位都是在明確其功能的前提下確立的，亦即是說，要設立乙個崗位，首先要明確這個崗位要完成什麼事情，部門主管需根據公司或相關部門的需求，彙總各方面的意見，形成職責/職務草案。其次對職責/職務草案進行評估、考慮(a.職責分層：
班長/員工，控制過程;組長/課長，追求結果;經理/廠長/協理，創造價值。b.勞逸平均)，也就是，上級知道該崗位的人要做什麼事情，該崗位的人知道自己要做什麼事情，而且，上級與崗位責任人的認識是一致的，這一致反映在共同簽署的「崗位說明書」上，讓該崗位人員充分認識職能。
崗位責任人按照「崗位說明書」去執行職責，不僅要知道做什麼，還應知道做到什麼程度。任何事情都是需要有結果的，亦即是說，崗位責任人要了解事情做到什麼程度或要達成什麼結果。
在崗位職責/職務清晰的前提下，上級應基於員工的崗位說明書，結合公司總目標進行分解，在與員工進行充分溝通的基礎上設定員工的工作標桿，即:目標。雙方通過溝通以及彼此的承諾(在目標訂定的過程中上下級之間是在合理和諧的基礎上體現相互激勵、上下同心)最終確立該崗位的工作目標，作為該崗位工作的導向和評價標準，同時在設定目標的過程中，員工就目標的達成提出相應的資源需求(人、財、物、權)，上級主管盡可能提供相應的資源支援。
通過制定員工的目標，使公司戰略、部門、崗位、員工合為乙個整體。要明確的是績效目標不是主管壓給員工的任務，而是上級和員工雙方共同努力的方向。
員工在明確其職責及工作目標後，在目標實施的過程中，自我檢查，對比後清楚離目標的遠近及職責履行的情況，從而實現員工的自我評價。上級在績效評價的全過程中隨時督導員工的工作。針對工作中存在或潛在的問題，提出改進意見或建議，並跟蹤其改進狀況。
在過程中出現的問題不應該單是強調客觀條件，被評價者還應該針對問題點主動出擊，追蹤解決方法，及早解決問題。
針對月度業績不佳的專案，上級與員工應對其進行分析，制定相應的糾正與改進措施，幫助員工提高工作業績、完成並超越目標，以提公升其整體績效。體現「以輔導代替處罰」的新理念。
人力資源部在績效評價的全過程中將不定時抽查績效評價系統的實施情況，對月份評價結果進行分析並對制度的不足之處進行完善。根據評價者與被評價者的工作需求，組織相應的培訓，「以培訓提公升素質」。
季度績效評價結束時，上級應與員工進行季度績效面談，雙方討論季度工作評價專案及目標的完成情況，季度績效結果必須是評價者與被評價者達成共識，同**價者與被評價者需確立下季度新的工作目標。從雙方的績效面談中確定被評價者需改善的行為和所需的知識與技能，評價者制定本課室相應的培訓計畫報公司人力資源部，人力資源部彙總各單位的培訓需求，編製成季度/年度培訓計畫，統籌安排培訓。
人力資源部針對季度績效評價的結果進行分析、提案，並參與結果的運用，為薪酬、福利、晉公升、培訓等激勵政策的實施提供依據。針對績效差經主管不斷輔導仍無改進者，將啟動淘汰機制(調職、降職、免職)。
績效考核的有效實施能使各崗位職責、目標清晰化，各崗位人員均明確自己工作及努力的方向。通過績效評價制度的不斷完善，提高管理者對績效評價的認識和重視，調動盡可能多員工工作的積極性，增強公司的凝聚力，共同打造乙個充滿活力、不斷進取的企業。
第二章績效評價的具體步驟
第一步、職責定位階段(新崗位成立、詳見附件一)。
第二步、設定目標：
a、目標設定(時間：每季度首月8日前)
員工參照 「崗位說明書」(詳見附件二)、同季度目標達成情況及下季度展望，填寫並向直接上級提交新季度「_____績效評價表」(詳見附件三)。
b、目標確定(時間：每季度首月12日前)
直接上級應對員工提交的初稿進行審定，雙方溝通達成共識後確認簽名，評價者將績效評價表原件交人力資源部受控，人力資源部分發給各課室(文書)一整套，作為新季度的工作方向和評價標準。
第三步、目標實施與跟進輔導(時間：季度全過程)
直接上級針對員工績效問題及時進行反饋與輔導並保持持續的溝通，每月一次與員工就本季度計畫執**況進行正式的回顧，幫助員工分析、解決目標執行中已經存在或潛在的問題，形成書面的「觀察/指導工作記錄表」(詳見附件四)。
月度績效評價依據季度初制定的標準，由各課室在每月5日前統計出月份業績得分交課室廠長或協理。評價者與被評價者對月份業績得分達成共識後，8日前將結果傳遞給人力資源部進行分析。
第四步、員工自評與上級評價 (時間：新季度首月8日前)
a、本季度結束時，員工應對照「崗位說明書」和「＿＿＿季度績效總評表」(詳見附件五)對工作績效進行季度述職，並填寫下一季度的「______績效評價表」一同提交給直接上級。
b、 直接上級應根據員工的「崗位說明書」、「季度述職表」(詳見附件六)、「______季度績效總評表」，對員工的工作業績進行評價，並對被評價者填寫的下一季度「______績效評價表」進行初步審定。
第五步、績效面談(時間：新季度首月12日前)
績效評價表
員工績效考核方案參考 一 目的 1 為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，建立乙個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。2 為了更確切的了解員工隊伍的工作態度 個性 能力狀況 工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔 ...
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五廠績效評價辦法 第一章總則 第一條以企業發展戰略和年度經營目標為導向，規範績效評價，充分調動員工的積極性和創造性，實現企業績效的持續改進，提高企業管理水平，結合企業實際，特制定本辦法。第二條基本原則 1 公開性原則 績效評價指標和標準應協商討論並達成共識。2 客觀性原則 績效評價指標應盡可能量化 ...
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