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檔案編號： gl-hra/hr-01-019
檔案版次： a0
發行日期：20xx-xx-xx
第一章總則
1．目的
1.1.1建立御能動力績效管理系統，以規範績效管理流程，指導日常績效考核工作，促進管理的科學化和規範化，客觀、公正地評價員工的績效和貢獻，建立有效激勵與約束機制，使公司得到可持續發展。
1.12為各部門績效管理制度制定、績效流程設計和績效管理實踐提供基本的原則和工作指導。
1.2 定義與定位
1.2.1績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與績效計畫制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果反饋與應用、績效目標提公升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提公升個人、部門和組織的績效。
1.2.2績效管理在業務管理中起著關鍵作用。有效評價的結果是確定員工晉公升、崗位輪換、薪酬、福利、獎懲等人力資源管理決策的客觀依據，同時也使員工職業生涯發展規劃與培訓的客觀依據。
1.3 基本原則
1.3.1公開性原則：績效管理與評價程式、方法、評價標準等要公開，使績效管理有透明度。
1.3.2客觀性原則：績效管理要做到以事實為依據，對被評價者的任何評價都要有事實依據，避免主觀臆斷和個人感**彩。
1.3.3開放溝通原則：在績效管理過程中，評價者和被評價者要開誠布公進行溝通和交流；評價結果要及時反饋給被評價者，對其肯定成績、指出不足。
1.3.4常規性原則：績效管理是各級管理者的常規性工作。
1.3.5發展性原則：
績效管理通過約束與競爭促進個人及團隊的發展，因此評價者和被評價者應把通過績效管理提高績效作為首要目標，任何人不得利用績效管理打擊、壓制、報復他人，不得有小團體主義的做法。
1.4績效評價責任主體
1.4.1評價者（管理者）：部門直接上級、矩陣式組織中跨部門團隊上級、所參與工作專案的團隊領導（專案負責人）為評價者。
1.4.2被評價者（員工）：管理者的下屬人員為被評價者。
1.5績效評價方式
1.5.1績效評價以個人自我評價為參考，上級評價為主。
1.6績效人員定義
1.6.1不同級別、不同業務類別的人員績效考核週期及方式不同，公司根據人員層屬，將全員分成三類人員以區分評價方式：
一級部門負責人為一類被評價者；部門基層管理者為二類被評價者；其餘人員為三類被評價者。
1.6.2
一、二類被評價者的績效管理執行公司統一規定，由人資行政部負責制定管理評價制度並組織實施；三類人員績效管理遵照公司績效管理的基本原則和要求，由各部門負責制定管理評價制度並組織實施。
第二章、績效管理組織職責
2.1 總經辦
2.1.2根據公司戰略、經營管理目標確定質量目標，並將公司目標相關二級kpi分解至各部門。
2.1.3負責各部門總監、經理的年終考核工作；
2.1.4負責各部門總監、經理的績效面談，並幫助經理制定改進建議；
2.1.5根據考核結果提出對各部門經理、總監的使用、培訓、晉公升、發展等建議；
2.2 公司人資行政部
2.2.1制訂員工績效管理的相關制度，並負責組織實施；建設並持續改進
一、二類人員績效評價制度並監督執行；
2.2.2負責對績效考核各項工作的培訓和指導；
2.2.3負責公司各部門考核工作的整體組織及監督管理；
2.2.4收集、彙總、檢查公司各部門考核評分結果，並組織績效評價結果的應用落實；
2.2.5負責協調、處理績效考核工作中的員工申訴，並給出最終處理意見。
2.3 各部門
2.3.1遵照公司的績效管理制度，組織制定本部門三類人員績效評價方法（包括評價週期、評價內容、評價等級確定、評價結果運用等），經人資部審批後生效；
2.3.2根據公司的發展規劃及各階段經營目標，組織、指導下屬逐層分解、制定績效目標；
2.3.3組織及監督本部門績效管理及評價實施；彙總、審核本部門被評價者的評價結果及結果應用意見，經人資部批准後生效；
2.3.4建立本部門的績效檔案，作為薪酬調整、職務公升降、崗位調動、培訓、獎勵懲戒等的依據；
2.3.5按時、客觀、公正地對本部門員工進行績效考評，並和本部門員工進行充分溝通、通過努力促進各崗位目標完成，同時提公升員工工作能力，提高工作積極性；
2.3.6根據需要提供績效管理的相關資料。
2.4 被評價者
2.4.1制訂個人績效目標，並根據業務工作變動的需要，及時與評價者研究調整績效目標。
2.4.2執行績效計畫，努力完成各階段任務目標；
2.4.3週期性進行工作總結與回顧，進行自我評定，與上級主管共同完成績效面談，制定績效改進計畫。
第三章、績效管理週期
績效管理週期分別以年度、半年度、季度、月度為週期，各類人員具體評價週期由相關績效評價制度規定。
第四章、績效目標制訂
4.1績效目標制定原則（**art原則）
4.1.1 s（specific）明確具體的：有明確具體的結果或成果，目標要具體，切中特定的工作不能籠統。
4.1.2 m（measurable）可以衡量的：衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。
4.1.3 a（attainable）可實現的：上級和下屬認可所設定目標，是實實在在的可以證明和達到的。
4.1.4 r(realistic)相關的 ：績效指標是與自身工作相關與部門目標相關
4.1.5 t（time-based）有時間限制的：目標必須是有明確的截止期限。
4.2績效目標**
4.2.1**於公司/部門戰略目標的分解，體現崗位對總目標的貢獻
4.2.2**於崗位職責，但又不完全等同
4.2.3**於業務流程的最終目標，體現崗位對流程終點的支援；
4.2.4**於內外部客戶的需求。
4.3績效目標的衡量指標
4.3.1關鍵績效指標（kpi）：kpi是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。
4.3.2部門管理目標：通過對部門流程優化、人員管理、組織建設和重點工作完成情況等目標的管理，加強部門管理能力，實現組織優化。
4.3.3關鍵任務：關鍵任務提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，彌補了僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。
4.3.4關鍵事件：關鍵事件是指與工作績效相關的獎懲、違規及工作績效遠遠低於警戒值的對團隊目標影響重大的獎懲，通過關鍵事件的記錄與獎懲，促使員工與管理層注重日常工作記錄與管理。
4.4績效目標值設定
4.4.1目標值：目標值代表公司的要求，即「達標」，可基於上一週期的實際達成水平適當提高，或根據公司業務發展要求制定。
4.4.2警戒值：警戒值代表公司的容忍底線，即「不可接受」，可基於行業標準，根據「目標值」適當放寬；警戒值是基於工作目標要求而不是個人能力高低制定。
4.4.3挑戰值：挑戰值代表公司的期望，即「出色」，可根據業界最佳為標桿設定，若已經是業界最佳，應比出色基準提高10％以上。
4.5績效目標權重設定
4.5.1權重大小應根據目標的重要性及被評價人對其影響程度不同而有所區分：
4.5.2績效目標的權重總和為100%；一般單個績效指標為5%的整數倍，且最高不超過35%，最低不低於5%。
第五章、績效管理程式
績效管理包括績效計畫、輔導實施、評價反饋、結果應用四個程式階段。
5.1制訂績效計畫階段（績效管理的起點）
5.1.1管理者和員工共同討論員工在本評價期內應完成什麼工作，在什麼時候完成，達到什麼目標，雙方達成共識，共同簽署，確認績效計畫，填寫《個人績效計畫&評價表》（附件一）作為開展工作和績效評價的依據。
5.1.2 根據公司發展、戰略目標等情況適時調整績效計畫及目標，以實現員工的工作業績向更優、更快、更完美的目標發展。
5.2績效輔導實施階段（管理者與下屬共同完成績效目標的過程）
5.2.1持續的績效溝通：
管理者與下屬通過會議、書面工作報告、面談等方式對員工的績效目標和內容進行階段性的回顧與檢查，找到影響績效的障礙，得到使雙方成功所需的資訊，共同努力以避免出現問題，或及時處理出現的問題，並修訂工作職責、調整績效工作。
5.2.2收集、記錄績效資料資訊：在本階段管理者應觀察、記錄員工「行為/結果」的關鍵事件或績效資料，為績效評價做好準備。
5.3評價反饋階段（管理者客觀評價下屬目標成果並反饋給下屬的過程）
5.3.1在此過程評價者與被評價者通過溝通反饋共同對照績效目標與工作成果，評核績效成績，找出差距，明確下一階段工作目標和改進計畫。
5.3.2彙總評價結果：在績效週期末，彙總評價結果，既用於反饋，也是分析改進的依據；5.3.3 定期召開績效管理總結會議，共同分析、**績效管理存在的問題和改進措施；
5.4結果應用階段（既是績效管理的終點，也是新的績效管理迴圈的起點）
5.4.1管理者能力開發：通過自我總結、專題研討、培訓等形式，增強各級管理者的管理意識，提高各級管理者的管理技能。
5.4.2員工職業技能開發：通過績效管理，以績效評價結果作為人事決策、薪酬福利、培訓發展、職業規劃的重要依據。
5.4.3績效管理系統開發：通過不斷總結，持續開發，改進公司績效管理系統，從而不斷提公升公司的組織績效。
第六章、績效評價規定
6.1對員工的績效評價
6.1.1 在績效期末，員工根據自己本週期的工作表現，對照績效目標對自己的崗位工作情況做出自我評價，作為上級評價的參考。
6.1.2 員工的直接上級為一級評價者，根據績效計畫，對被評價者的崗位職責完成情況和工作產出進行評價，對評價的公平性和合理性負責。
員工的隔級上級為二級評價者，對考核結果負有監督、指導職責，保證不同的一級評價者之間的一致性。
6.1.3 績效結果審核確認後，直接上級與被評價者進行正式的績效反饋面談，填寫《績效考核面談表》（附件二）確認評價結果，肯定成績，找出不足，共同制定提高績效的方案。
6.2矩陣式組織的績效評價
6.2.1 矩陣式組織中，跨部門團隊成員須接受部門直接上級和跨部門團隊上級的雙重管理和雙重評價。一般部門直接上級為評價責任人，跨部門團隊上級為參與評價者。
績效管理制度
第一條目的 為使公司對全體員工之工作成績 業務技能 工作態度以及工作適任性等有客觀評價，同時激勵和指導員工不斷改進工作，促進公司預期目標的有效達成 並逐步形成以績效為中心的管理體系，最終實現永續經營的戰略目標，特訂定本辦法。第二條適用範圍 本辦法適用於公司全體在職員工。第三條績效考評原則 一 公開原...
績效管理制度
一 目的 為了客觀 公正 公平地考核評價員工的工作業績，持續提高員工工作績效,確保員工工作目標與公司目標保持一致，並為員工的薪酬 職務調整和能力培養與開發提供科學 合理的依據，特制定本制度。二 適用範圍 本制度適用於參與績效考核的所有員工。三 考核原則 1.業績導向原則 堅持樹立積極正確的績效考核導...
績效管理制度
員工績效考核管理制度 一 總則 一 考核目的 1 貫徹執行關鍵業績指標 kpi 考核體系，促進各級組織提公升業績管理水平，促使業績管理工作的重點深入到收入實現 成本控制和管理效率的全面關注和衡量上。2 完善業績管理體系，基於公正 公平 公開的原則，真正實現獎優罰劣的激勵作用。3 以kpi業績管理體系...