北京博目企業管理顧問公司董事總經理曹仰鋒
績效面談是績效管理中的乙個非常重要的環節，但如何進行有效的績效面談在很多企業裡是個難題，之所以說績效面談是個難題，主要是因為很多企業的管理者缺乏績效面談的技能。如果主管想提高自己績效面談的技能，則必須了解績效面談的目的、面談的內容以及面談中的技巧。
●績效面談的3個目的
作為一名管理者應該明白績效面談的目的有三個：
目的一，評估業績。即總結上一績效週期內的工作，評估績效結果和績效標準的差距，從而界定下屬的業績達成情況，並在面談中見評估結果與下屬進行溝通；
目的二，改善業績。即結合上乙個績效週期內下屬的業績達成情況，展望下乙個績效週期提出改善績效的策略和新的績效標準；
目的三，提供指導。結合下屬在上一績效週期內的績效表現和行為表現，為下屬的個人發展提供建議和指導。
●績效面談的4項內容
績效面談的內容應圍繞員工上乙個績效週期的工作開展，一般包括四個方面的內容。
第一，談工作業績。工作業績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結果有異議，則需要和下屬一起回顧上一績效週期的績效計畫和績效標準，並詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以後更好地完成工作打下基礎。
第二，談行為表現。除了績效結果以外，主管還應關注下屬的行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，並提高員工的技能，也有助於幫助員工進行職業生涯規劃。
第三，談改進措施。績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計畫，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，並設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。
第四，談新的目標。績效面談作為績效管理流程中的最後重要的環節，主管應在這個環節中結合上一績效週期的績效計畫完成情況，並結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效週期中的新的工作目標和工作標準，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計畫。
●績效面談的9個技巧
技巧一：選擇乙個安靜的環境
績效面談的環境非常重要，因為環境會影響乙個人的心情，在面談中讓下屬保持輕鬆的心情非常重要。選擇面談的環境一般要注意幾點，首先噪音一定要小，盡量不要受外界環境的干擾，面談雙方一定要將手機關閉；其次，最好不要在辦公室裡面談，以免受其他人員干擾，打斷正常的面談。第三，面談時最好不要有第三者在場。
技巧二、建立彼此信任的氛圍
信任是溝通的基礎，績效面談實際上是上下級之間就績效達成情況的一次溝通，所以，同樣需要在面談雙方之間建立信任的氛圍。信任的氛圍可以讓下屬感覺到溫暖和友善，這樣下屬就可以更加自由地發表自己的看法。信任首先來自平等，所以，在面談中雙方盡量不要隔著桌子對坐，利用乙個圓型的會議桌更容易拉近與下屬的距離。
信任還來自尊重，當下屬發表意見時，主管要耐心地傾聽，不要隨便打斷，更不要武斷地指責。
技巧三、明確績效面談的目的
在開始進行績效面談時，主管就應該向下屬明確面談的目的，以便下屬能夠清楚面談的意義，以及面談的內容。在闡述面談的目的時，主管應盡可能使用比較積極的語言，比如：「我們今天面談的主要目的是討論如何更好地改善績效，並且在以後的工作中需要我提供什麼指導，以便我們能夠共同完成目標」。
技巧四、鼓勵下屬充分參與
一次成功的績效面談是互動式的面談，在面談過程中雙方應進行有效的互動溝通。主管應避免填鴨式的說服，即使對下屬工作有不滿意的地方，仍需要耐心傾聽下屬內心的真正想法。如果下屬是乙個非常善於表達的人，就盡量允許他把問題充分暴露出來。
如果下屬不愛說話，就給他勇氣，多一些鼓勵，同時盡量用一些具體的問題來引導下屬多發表看法。
技巧五、關注績效和行為，而非個性
人無完人，每個人的個性都有所不同。在面談中要堅持「對事不對人」的原則，下屬可能在某些個性方面有欠缺，但在績效面談中主管應重點關注下屬的績效表現，如果下屬個性方面的欠缺和工作無關，則盡量不發表意見。
技巧六、以事實為依據
如果主管發現下屬在某些方面的績效表現不好時，盡量收集相關資訊資料，並結合具體的事實指出下屬的不足，這樣不僅可以讓下屬心服口服，更能讓下屬明白業績不佳的原因，有利於更好地改進工作。以事實為依據要求主管平時要注意觀察下屬的行為表現，並能夠養成隨時記錄的習慣，從而為績效面談提供充實的資訊。
技巧七、避免使用極端字眼，造成傷害
如何下屬的業績表現欠佳，一些主管在和下屬面談時容易情緒化，甚至使用一些非常極端化的字眼，極端化字眼包括「總是、從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕對」等語氣強烈的詞語。比如：「你對工作總是不盡心，總是馬馬虎虎」；「你這個季度的業績太差了，簡直是一塌糊塗」；「你從未讓我滿意過，照這樣下去，絕對在公司沒有任何發展前途」等等。
極端化字眼用於對否定結果的描述中，一方面下屬認為主管對自己的工作評價缺乏公平性與合理性，從而增加不滿情緒；另一方面，下屬受到打擊，會感到心灰意冷，並懷疑自己的能力，對建立未來計畫缺乏信心。因此，主管在面談時必須杜絕使用這些字眼，多使用中性字眼，而且還要注意用相對緩和的語氣。
技巧八、靈活應用肢體語言溝通
肢體語言在溝通中也發揮著重要的作用，主管可以靈活應用肢體語言為雙方的溝通建立信任的氛圍。首先身體姿勢的選擇。如果主管坐在沙發上不要陷得太深，或身體過於後傾，這些都會使員工產生被輕視的感覺，也不要下襟危坐，使員工過分緊張。
最佳選擇是員工平時所見到的自然體態。其次注視方法的選擇。面談時，主管不應長時間凝視員工的眼睛，也不應目光游移不定，這些都會給員工造成心理上的負擔。
比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區域作為注視範圍，進行散點柔視，不僅使員工對主管增加親切感，而且也能促使員工認真聆聽評價結果。
技巧九、以積極的方式結束面談
面談結束時，主管應該讓下屬樹立起進一步把工作做好的信心。同時，要讓下屬感覺到這是一次非常難得的溝通，使他從主管那裡得到了很多指導性的建議。這就要求在面談結束時，主管要使用一些技巧，用積極的方式結束面談。
比如，可以充滿熱情地和員工握手，並真誠地說：「我感覺今天的溝通非常好，也謝謝你以前所做出的成績，希望將來你能夠更加努力工作，如果需要我提供指導，我將全力幫助你。」
以上三個方面是主管在進行績效面談時應該掌握的，但是，提高績效面談的技巧也決不是一朝一夕的事情，主管應該結合每次面談中出現的情況，及時進行總結，從而不斷提高面談的技能。結合我自己的經驗，主管在面談結束後應立即評估績效面談的效果，以便改進面談過程中出現的各種問題。
●評估績效面談效果
在績效面談結束後，主管可以根據對以下問題的回答來檢測面談的效果。
1.面談過程中是否有人打擾？
2.面談中，我的下屬是否比較緊張？
3.面談過程中，我是否經常打斷下屬的談話？
4.我是否真正地在傾聽下屬闡述自己的意見？
5.在評價下屬的績效表現時，我是否使用了極端化的字眼？
6.如果進行下一次績效面談，我的方式是否有需要改變的地方？
7.當我對下屬的觀點不滿時，我是否理智地克服了自己的情緒？
8.此次面談，我是否達到了自己的目的？
9.當我和下屬對某些績效結果有異議時，我是否有充分的理由或者證據以說服他？
10.此次面談，我是否為下屬改善績效提供了指導性建議？
11.此次面談，我的下屬是否充分發表了自己的建議？
12.面談結束時，我的下屬是否對未來充滿信心？
13.我是否對此次面談過程感到滿意？
14.通過此次面談，我是否和下屬增加了彼此間的了解和認識？
在進行自我檢測時，如果1－6問題回答「是」，7－14問題回答「否」，主管就需要結合具體的問題進行反思。
（曹仰鋒，國內知名績效管理與執行力研究及實戰專家，北京博目管理管理顧問公司董事總經理）
本文發表於《人才資源開發》2023年第
如何制定績效改進計畫？
作者:曹仰鋒
時間:2010-6-21
現在越來越多的管理者認識到，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉公升或降級的標準，而最根本的目的是使企業的業績得到持續提高，而要達到這一目的的重要手段是不斷提高員工的能力，幫助員工制定績效改進計畫。在幫助員工制定績效計畫時，主管必須要了解影響員工績效產生的因素，並且要有能力分析下屬績效不佳的原因，唯有如此，才有可能真正幫助員工制定有效的績效改進計畫。
●影響員工高績效的因素
制定績效改進計畫首先要了解員工高績效的**，也就是說管理者要分析哪些因素會影響下屬的業績表現。一般來講，影響員工業績的因素有四個（見圖1）：技能、動力、機會和才幹。
技能 技能是一種綜合能力，它能使「經驗型的知識規範化」。這句話的意思是，無論乙個人從事什麼活動，如果他是乙個聰明人，就會在一定的時刻靜下心來，將所有積累的知識歸納為一系列的步驟；只要按照步驟去行動，就能創造業績。如果員工技能欠缺，不足於勝任崗位的工作，則可以通過培訓和輔導的方式加以提高。
動力 如果員工有能力把事情做好，而不去做，則表明員工工作的動力不足。動力不足很難通過培訓來解決，往往要靠制度的力量改變員工的行為。人的本性是趨利避害，要想改變員工的行為，就必須建立一套制度和規則，使業績突出的員工得到獎勵。
管理者應堅持這樣一條原則：改變員工行為的基礎是把獎勵和員工的業績表現直接聯絡起來，而且這種聯絡越透明，改變的動力越大。
機會 員工在公司內部所擁有的「職業機會」將會影響其業績的達成。這裡的「職業機會」是指影響員工產生績效的各種外部資源，包括員工所擁有的權力，所擁有的裝置，同時也包括員工所在的崗位本身。如果外部資源不匹配，即使員工有較強的能力，也很難做出優異的成績。
正如很多管理者所抱怨的「只讓馬兒跑，不給馬兒草」就是典型的資源不匹配現象。
才幹 蓋洛普公司將才幹定義為「個人所展現的自發而持久的並能產生效益的思維、感覺和行為模式」，並借用近年腦科學的研究成果，將才幹比作成乙個人3到15歲所進行的大腦佈線，認為才幹是遺傳和早期形成，一旦形成，很難改變，正所謂「江山易改，本性難移」。蓋洛普的研究成果提醒管理者，任何工作，要做得好，做得出彩，都必須具備所需才幹，即某種「思維、感覺和行為模式」。著名的心理學家約翰霍蘭德也指出，員工對工作的滿意度和流動的傾向性，取決於個人的人格特點與職業環境的匹配程度，當人格與職業向匹配時，則會產生最高的滿意度和最低的流動率。
綜合蓋洛普和約翰霍蘭德的研究成果，我們不僅要問：什麼是優秀的員工呢？我認為優秀的員工就是在乙個適合於自身才幹的崗位上出類拔萃的人。
由於蓋洛普的研究表明才幹為個人所獨有，貫穿一生，並且無法傳授、培訓和強求，所以，就要求管理者不斷了解下屬的才幹，並力使員工的才幹與崗位的任職資格匹配起來。
●找出員工績效不佳的原因
如果員工績效較差，肯定由技能、動力、機會、才幹中某一種或者某幾種因素的綜合作用所導致。在針對下屬制定績效改進計畫時，管理者乙個非常重要的工作是仔細辨認員工業績不佳的真實原因，因為原因不同，改進的措施有所不同。比如，如果發現員工業績不好是因為技能不足，就必須針對員工的技能現狀提出培訓計畫；如果員工動力不足，就要改善相關制度；如果機會少，就可以通過工作豐富化，提高員工的責任並賦予相應的資源；如果員工的才幹和現有崗位的任職資格不匹配，則只能調換新的崗位。
在每個績效週期結束時，主管可以對下屬的綜合業績進行分析，分析的內容主要包括三個方面：每項工作的評價結果，對完成較好的工作有哪些可供借鑑和分享的經驗，對沒有按照標準要求完成的工作其原因是什麼？其中，對於業績評價可以採取abcd等級評價法，a表示出色地完成工作，b表示基本按照要求完成工作，c表示工作完成的不理想,d表示工作結果非常差，和標準差距非常大。
如果某項工作被評價為a，主管就應該和下屬共同**是否有很好的經驗可以總結，如果某項工作被評價為c或d，主管則應該和下屬一起研究是什麼原因導致工作不能順利完成，以便更好地提出改進措施。
●什麼是績效改進計畫？
績效改進計畫就是採取一系列具體行動來改進下屬的績效。主要包括改進什麼？誰來改進？何時改進？需要誰協助？
改進什麼？
也許，當主管和下屬進行績效面談後，發現下屬可能在很多方面的表現都不滿意，此時，主管不可要求下屬在很多方面同時改進，因為，這樣會給下屬造成的壓力太大，有可能一項也得不到改進。有乙個非常好的方法可以借鑑，主管可以和下屬一起就需要改進的問題進行分析，分析可以從兩個緯度出發：改進的急迫程度和改進的難易程度。
根據這兩個緯度可以把需要改進的工作分為四類（見下圖）
績效面談案例
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