案例1：績效面談之爭
看完客戶服務部員工李小茹發來的郵件，人力資源經理李若蘭感到無地自容。
李小茹向hr投訴：每月都要做績效考核，但從來就沒見考核結果起過作用，對自己的工作質量提公升沒有任何影響。她舉了最近一次與直接上司客戶服務經理吳靜的績效面談為例，認為這純粹是浪費時間。
「事實上，公司的績效管理體系非常注重kpi指標的細化，也的確把考核結果與員工年終獎金掛鉤的。」李若蘭說，「但我們的中層管理人員都只注重年終的績效考核，而不是乙個從年初到年終的貫穿始終的年度管理。此外，在績效面談的環節，各個部門經理都沒有給予應有的重視，才會引發這一次的衝突。
」改變考核形式化的努力
2023年2月21日上午，客戶服務經理吳靜把長達幾頁的績效考核**分發給所屬的7名員工，提醒這兩天是公司例行的月底績效考核週期，要求員工在兩天內填好並上交給她。同時，吳靜還告訴她的下屬：公司將在今年開始實施每月的考核結果與年度的獎金發放、末位淘汰掛鉤的制度。
出乎吳靜的意料，當天下午，這些複雜的考核**全都悉數上交回給了她，所得的自評分數均介於70-80分之間，這是乙個既沒有優秀又沒有普通的分數段。更讓她哭笑不得的是，有3名員工在自評後，即在上司評分欄裡簽下了自己的名字。也就是說，不管上司給予什麼樣的評分，員工在事前就已經表示了同意。
在下班前，吳靜召集員工開了乙個簡短的通氣會，就員工在考核結果的上司評分欄簽名的做法，認為是對她表現出的信任表示感謝。但她同時指出，這種提前簽名的做法有悖於以往的考核管理，是不合理的。她要求員工重新拿回**，再做評估與衡量後，合理地打出自己的分數後再返回給她。
同時吳靜再次強調：hr已經明確發文，考核結果將作為年底獎金發放及末位淘汰的參考依據！
第二天下午，吳靜順利地**了7名員工的考核**。結果卻讓她非常為難：員工自評還是全都在80分以上！
這意味著，部門員工的績效表現均為優，而這不符合hr制定的強制分布原則：每個部門只有20％的員工得優。
吳靜根據月初制定的kpi指標，逐一對7名員工進行了評分。最後，她和往常一樣，把考核**發還給員工，交代員工如有異議，可找她做績效面談。
績效面談起衝突
由於在過去，考核結果並沒有與收入直接掛鉤，中層經理及員工一直都不重視考核結果的應用，績效面談也一直流於形式化，最後是如果員工對上司的評分沒意見，就乾脆把績效面談這個流程也省掉了。 但這一次，卻因為李小茹的面談，讓吳靜尷尬得差點下不了台。李小茹主動找吳靜要求面談時，吳靜是有心理準備的，因為入職4個月的李小茹的績效評分在最近三個月都不是非常理想，這個月吳靜給了她乙個最低分。
李小茹非常坦誠的問她的上司：這個月她的kpi指標完成情況的確不夠理想，也遭到了幾個客戶的投訴，得了部門的最低分，她心裡非常難過。但她希望知道自己如何做，才能避免這種情況？
面對充分準備的李小茹，缺乏績效面談準備的吳靜顯得手足無措，一時無言以對。她只是簡單地安慰李小茹，她會考慮下乙個月度調低對她的考核指標，幫助她把工作做得更好，也會動員其他同事給她提供一些幫助。至於如何調整考核指標、提供什麼樣的幫助，吳靜表示自己正在考慮中。
李小茹對吳靜的態度感到不滿，認為自己在這種情況下非常無助，的確希望自己的直接上司在工作改進上提供指導性的幫助。但吳靜的答覆，對她沒有任何價值。她認為，這樣下去，自己肯定是第乙個被淘汰的員工。
她再次直截了當地問吳靜：怎樣幫助自己改善績效？
「由於吳靜缺乏對這方面的準備及經驗，只是簡單地以調低績效考核指標來敷衍、許諾自己的下屬，不可避免會給員工帶來一定的危機感。」李若蘭說。
投訴激化矛盾
感到異常無助的李小茹，把績效面談的情況及結果以郵件的方式告訴了hr經理李若蘭，對公司的績效考核目的及直接上司的績效面談方式均提出了質疑。「她顯然認為，部門經理對績效改善的漠不關心，是對她工作不滿意的前兆。實際上這是由於部門經理缺乏面談技巧與準備所造成的乙個誤解。
」李若蘭說，吳靜的邏輯是，儘管公司一再強調月度考核結果會與年底的獎金及末位淘汰掛鉤，但實際起作用的，只是年終的考核結果。李若蘭認為，這是吳靜的乙個誤區，「儘管她每次都告訴自己的下屬要重視月底的考核，但真等員工重視的時候，自己卻毫無準備。」李若蘭說，「實際上，績效管理是乙個持續的諮詢與指導過程——給員工在績效方面提供建設性的、目標導向的反饋，包括對一些績效過低的員工要給予更多的溝通及明確的改善步驟。
直接上司在整個考核年度都必須扮演乙個教練的角色，而不僅僅只是把績效管理當作乙個年度的評估。」而吳靜對李小茹的投訴非常反感，認為自己已經做出了多個承諾，會幫助她在未來的時間做好工作，李小茹實在犯不著捅到hr。李若蘭對此非常無奈，「後來二人的關係一直處得不甚愉快，李小茹的工作績效也沒有起色。
」思考：吳靜與李小茹發生衝突的原因是什麼？
吳靜進行績效反饋中存在問題是什麼？
績效面談過程中吳靜和李小茹都有存在什麼問題？
吳靜應該如何才能組織更有效的績效面談？
案例2： 乙個典型的績效考核面談場景
一、乙個典型的績效考核面談場景
人物：劉總，某製造型企業人力資源總監，王林：某製造型企業人力資源部部長助理，負責績效薪酬和培訓工作
劉總：（匆匆尋找，自言自語）「王林剛才還在啊，你們有沒有看到？（打**）喂，王林啊？在**？到我辦公室來一下，有個急事，趕快過來。」
王林：（匆匆趕來）「劉總，什麼事情這麼著急？我這裡很忙，這個月的培訓計畫有點調整，正和a事業部孫總溝通呢」。
劉總：「那個事情先別著急，先坐，工作溝通嘛，緩緩沒事，我這邊上個月的考核截止時間快到了，這個工作是我們部門負責組織的，自己要是沒按時完成，怎麼去催其他部門呢，你說是吧？」
王林：「考核嘛！我做的事情你反正知道，你看著辦吧，別讓我們吃虧就好。」（王林一副無所謂的態度）
劉總：「你的工作好壞我心裡有數，但程式也要走一下嘛！你先把上個月的工作談一下吧。」
王林（瞪眼）：「我不是已經把上個月的工作總結交給你了嗎？」
劉總（驚訝）：「是嗎？我怎麼沒記得，我找找看。（劉總在一堆檔案翻找）。哦，你的這個工作總結寫得太簡單了，你還是講講吧！」
王林：「我也沒做準備，（稍微猶豫）我用一下這個吧。（從劉總手中拿過工作總結，開始講），2023年12月在公司領導的支援和幫助下，我
本上完成了預定的kpi指標，工作總結上有資料，也有相關說明，你自己看吧，至於關鍵行為指標和臨時任務指標，我的工作做了很多，也很忙，失誤也是有的，主要是因為本人思想上不重視、工作能力有限。這個月我準備繼續努力、發揚成績、改進缺點，爭取不斷改善。（作無辜狀）唉，劉總，反正我的工作你也是知道的，我也不多說了。
」劉總：「王林，你的工作我心裡有數的，你的成績我也看得到，但是，你的缺點也有很多。比如說，上次去a事業部開會的時候，孫總就反映上個月的培訓計畫到現在還沒有收到，由於沒有培訓計畫，a事業部不知道該做哪些培訓，所以上個月的培訓乙個也沒做，這是你的責任吧？
」王林（作氣憤狀）：「那個事情我和你也解釋過了，我是太忙了給忘記了，我又不是故意的，這你也知道的，我手頭那麼多工作，一時忙不過來，忘記了也是能理解的吧？我下次記住就是了，在以後的工作中多加注意，不會再犯這樣的錯誤了。
」劉總：（點頭）「反正類似的事情以後你要注意，我以後不想再次聽到這樣的理由，好嗎？還有，崗位說明書上規定，你有一條很重要的職責是組織實施績效管理制度。
這個工作主要是由績效薪酬專員做，但你作為部長助理，有責任督促績效薪酬把這個事情做好，但是最近績效考核的工作開展得很不好，很多部門的考核不能按時完成，考核結果也不能及時彙總，績效分析做得也很馬虎，這是你的責任吧？」（語氣加重）
王林：「最近績效考核工作是開展得不好，這又不是我乙個人的責任，是各個部門的部長不嚴格執行制度，有制度不執行，故意拖延，我也催過，但是效果不理想，我也拿他們沒有辦法。」
劉總：「這個我知道，但我記得我和你說過，讓你在每次考核的時候都要全程參與，旁聽考核面談的過程，並做好記錄，形成書面報告，但是好幾個月過去了，我乙份報告也沒看到，而且我聽說，你每次參加其他部門的考核面談的時候都是坐一下就走，根本沒有用心，就憑這一點，我在ｋｂｉ的這一項就得給你扣分！」（作發火狀）
王林：「你要這樣說我也沒有辦法，你是領導嘛！」
劉總：「王林啊，工作上有失誤不要推脫嘛，你的成績我也看得到，反正月度考核也是走個形式。關鍵是下個月你有沒有明確的改進計畫……」
王林：「你要給我乙個方向嘛，你們上面不定下來我們怎麼做啊？」
劉總（劉看手錶）：「這樣吧，我們先談到這吧，反正我們也談的差不多了，我會一碗水端平的。我這邊還有些急事。不過，我看你這個月的績效獎金肯定要受影響了！」
王林：」隨你便吧!」(王林摔門走了出去）
王林：（邊走邊說，自言自語）「劉總怎麼這樣說呢，我沒有功勞還有苦勞呢，他根本不了解情況!」
思考：1、劉總的績效面談存在什麼問題？
2、劉總應怎樣組織達到預定目的的績效面談？
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