qian**666(2023年4月13日)
根據側重點的不同可以把績效管理分為:控制導向、發展導向、經營導向三個導向的績效管理。其中控制導向的績效管理方法主要有簡單排序法、對偶比較法等；而目標管理、360度績效考核體系等則屬於發展導向的績效管理方法。
經營導向的績效管理體系有kpi、平衡計分卡、經濟增加值等方法。以下是關於平衡計分卡的知識的介紹。
三種常見績效考核方法的優缺點評估
眾所周知，企業管理的核心是戰略管理，戰略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理。可以說，公司一切整體的管理運營都是以績效為導向的，都是圍繞績效而展開的。隨著管理研究的不斷深入，績效管理的方法也在不斷增多如目標管理、kpi、bsc、360度評估……方法多了，如何選擇就變得重要了。
搞清楚常見績效管理方法的優缺點，不僅可以選擇確定適合企業內部的績效管理模式，也可以通過績效管理，使企業達到設定的戰略經營目標。
一、基於目標的績效考核
目標管理最早是管理學大師德魯克開創其研究的，現在廣泛地運用於各個機構和組織的管理實踐當中，是目前最常見的績效考核方法。
優點：1、目標管理中的績效目標易於度量和分解；2、考核的公開性比較好；3、促進了公司內的人際交往。
缺點：1、指導性的行為不夠充分；2、目標的設定可能存在異議；3、設定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標。
二、基於kpi的績效考核
kpi是指關鍵績效指標，是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。kpi指標是企業戰略目標的分解，具體化和內化過程的結果，確定kpi主要有三種方法，即標桿基準法，成功關鍵分析法和策略目標分解法。
優點：1、目標明確，有利於公司戰略目標的實現；2、提出了客戶價值理念；3、有利於組織利益與個人利益達成一致。
缺點：1、kpi指標比較難界定；2、kpi會使考核者誤入機械的考核方式；3、kpi並不是針對所有崗位都適用。
三、基於bsc的績效考核
bsc是usa的卡普蘭教授創立的，據全球平衡計分卡協會統計，1997 年世界500 強企業有60%的企業引進和推廣使用了平衡計分卡系統。而到了2008 年全球平衡計分卡協會統計結果是：世界500 強幾乎已經100%使用已運用了bsc並因此而獲得了突破性的業績成果。
江蘇、浙江乃至山東等地的中小型民營企業也都陸續開始實施平衡計分卡。可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用。它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。
優點：1、bsc可以將抽象的、比較巨集觀的戰略目標分解，細化並具體化為形成具體可測的指標。2、bsc考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。
缺點：1、bsc實施難度大，工作量也大；2、不能有效地考核個人；3、bsc系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用。
案例：《xx公司推進平衡計分卡變革的步驟》
平衡計分卡戰略績效管理主要是通過《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《戰略行動計畫表》三大檔案來描述集團戰略；通過與圖、卡、表相關聯的《目標管理卡》來建立集團與分子公司各級幹部與員工的考核責任機制。我們平衡計分卡戰略績效管理的推行工作，主要分為四個推進步驟：
第一階段公司戰略地圖階段
2010 年3 月上海佐佳諮詢公司通過訪談等方式進行了初步的專案調研，完成了集團等各層面的戰略地圖、平衡計分卡的設計。公司通過反覆研討論證，最後確定了《戰略地圖》，制定了相應的《平衡計分卡》。
第二階段戰略計畫修訂與部門指標庫設計階段
2010 年4 月底重點開展了兩項工作：1、制定並修訂《戰略行動計畫表》；2、設計各部門績效指標庫。我們對各責任部門制定的《戰略行動計畫表》和績效指標庫進行了詳盡的研討。
第三階段：《目標管理卡》設計階段
2010 年6 月初模擬了公司高管及部門的《目標管理卡》。截止6 月底我們已經完成了部分重要kpi 歷史資料的收集與整理。
第四階段：《目標管理卡》實施切換階段
大家應該注意到在接下來的時間裡，平衡計分卡將進入到乙個非常關鍵的階段即實施切換階段。公司要在在6 月底完成高層管理人員及職能部門的《目標管理卡》的模擬簽定與考核。對於博興和濰坊公司中層管理人員的《目標管理卡》績效考核工作，由博興和濰坊公司的常務副總負責、人力行政部分別組織推動。
在此我主要提以下幾點要求：
1、組建績效管理小組
博興和濰坊公司需要成立各自的績效管理小組，績效管理小組的組長必須由常務副總擔任；小組其它成員為人力行政、生產、質量、技術、財務等相關人員組成。我們現在實施最高領導負責原則，9 月份公司將會和佐佳諮詢的專家到兩地進行實施效果評估，績效管理如果沒有推行或者推行流於形式，常務副總負首要責任。
2、重視指標資料的收集
我們以前考核體系實施的效果不好的乙個首要原因就是考核指標資料收集失真，本次平衡計分卡績效管理將由集團人力行政部牽頭組織資料的收集。資料收集的責任將落實到集團各公司、各部門，同時資料收集將納入績效考核。對於資料傳遞造假或拖延的，公司將按照《平衡計分卡戰略績效管理制度》予以嚴懲。
3、加強管理幹部的學習
各級管理人員要注重自我學習，人力資源部門要重視對管理幹部的績效管理的培訓，組織相關的學習，要編制明確的培訓計畫。例如購買績效管理書籍、開展小組培訓、編寫平衡計分卡績效管理知識小冊子等等。
4、做好思想工作
管理變革其實是對惰性文化的一種挑戰，推進中存在反對和牴觸的態度也是情理之中的。我們需要避免認識態度上的誤區，反對惰性。我們一定要事業為重，目標為重，個人要服從集體，這個大的原則性問題是不容置疑的。
只有公司的事業發展了，個人才有更大的發展空間和回報；有些同志對自己的能力不自信，存在畏懼心理。請大家相信，在專業老師的支援輔導下，有公司上下全力的支援，我們一定能成功！我們先達的幹部和員工有著豐富的技術創新能力，我們每一次產品創新的成功充分驗證了這一點。
現在我們做的是一次管理創新。我們要邊學邊幹，邊乾邊學，理論聯絡實際，在實踐中理解理論和更好地應用理論。在平衡計分卡績效管理的實施過程中，一定會存在理解、體驗、認識上的差異，我認為這個不是很困難的問題，只要與工作有機的結合起來，各個部門根據分工和定位開展工作，一定能順利完成平衡計分卡績效管理的實施工作。
2010 年裡，我們的管理變革目標已經很明確，現在關鍵是看行動，重點是在落實，要「化戰略為行動」。 我們必須成功！
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