中農金瑞人力資源分析報告
前言第一部分：人力資源現狀綜述
1、整體綜述
1、 整體人員結構
2、年齡、學歷水平
2、各部門人員分析
1、管理人員
2、銷售部
3、財務部
第二部門：人力資源管理現狀診斷
綜合概述
一、公司人力資源管理方面存在的問題
1、公司對人力資源沒有足夠的認識
2、公司管理層未形成參與人力資源管理的理念
3、組織結構
4、人力資源規劃
5、工作分析
6、員工培訓開發與職業發展
7、績效考核存在的問題
8、企業文化
結論前言
為了更好地完善公司的人事制度改革，協助公司走向規範化、科學化管理之路，完善管理體制及調動員工積極性。2023年9月27日進行了人力資源管理方面進行調查分析。
本報告分為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現狀；第二部分著重分析公司在人力資源管理方面存在的問題。
第一部門人力資源狀況綜述
1、整體概述
1、整體人員結構
根據公司前期提供的人員情況表分析，公司現有員工161人，其中，轉正人員115人，未轉正人員45人，外聘1人；中高層管理人員6人，佔4%；銷售部28人，佔17%；質檢部8人，佔5%；辦公室7人，佔4%；保衛科14人，佔9%；財務部6人，佔4%；食堂7人，佔4%；生產處76人，佔47%。商貿部5人，佔2%，農化、工會、安環共6人，佔4%，公司人員結構如圖1－1所示：
2、年齡、學歷水平
整體來看，公司的年齡結構較合理，年富力強；專業、學歷來講，生產處以中專高中為主，後勤以大專為主。如圖1-1和1-2所示：
圖1-1：
圖1-2
2、各部門人員分析
1、管理人員
管理人員包括中高層管理者及副職待遇在內的15人。25-30歲3人，
30-35歲3人，35-40歲3人，40歲以上7人；本科學歷1人，專科5人，中專10人；結構缺陷是管理人員教育層次偏低，較多人是技術出身從事管理，缺乏專業的管理方面的訓練。
圖1-3
圖1-4
2、銷售部
銷售部包括業務員和內勤共28人（包括2位正副經理），佔公司的17%。22-27歲（含）9人，27-32歲8人，32-37歲6人，37歲以上5人，公司的業務人員32歲以下的市場人員佔60%。公司這樣的年齡結構在市場開拓與發展程序中，充分發揮出了年輕人的衝勁和經驗豐富的老員工的穩重，兩者相得益彰。
業務人員的年齡和學歷結構分別如圖1-5及1-6所示
圖1-5
圖1-6
3、財務部
財務部包括總監、副經理共7人，佔公司的4%。23-28歲5人，28歲以上2人，本科學歷1人，專科5人，中專1人。這種年齡結構的優勢在於年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術、新技能，如計算機輔助設計技能，劣勢是較為缺乏經驗豐富的專業人員。
第二部分人力資源管理現狀診斷
綜合概述
總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，由於公司剛剛起步及企業文化等企業自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯後、結構不全、功能不到位、職能未充分發揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發展。
一、公司人力資源管理方面存在的問題
1、公司對人力資源沒有足夠的認識
公司管理層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密結合起來規劃。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統的人事管理上，人力資源管理與公司的發展戰略尚處於行政事務性結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門設定和人員配備工作。
在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀，表現為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊。
一、是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門設定和人員配備，各類人員的專業知識、技能培訓；
二、是在對員工輕培訓重市場，說多做少。
2、公司管理層未形成參與人力資源管理的理念
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有直接部門經理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。公司管理層除辦公室因兼管人事工作而不得不管外，其他部門經理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經理工作與人力資源管理結合考慮問題。由於缺乏人力資源管理意識，公司各部門經理極少將人力資源管理理念貫徹於日常管理之中。
3、組織結構
企業組織結構應為企業戰略服務，它又受企業所處環境、技術、任務型別性質、人員情況等因素制約。企業組織結構應通盤考慮相關因素的系統作用，並對相關因素的變動進行設計、調整。依此設計思想衡量，公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立的思想，未能根據企業所處環境、技術、戰略、任務型別性質、人員情況等因素的變化隨時進行組織結構調整。
表現為：公司體制尚未明確定性；部門職能界定不清、崗位職責界定不清，部門協調機制不健全、部門之間缺乏交流和合作等。
4、人力資源規劃
1、缺乏發展觀、動態觀
人力資源規劃是一項持續的、動態的工作，必須和公司的發展戰略緊密結合，隨著公司戰略目標的改變，不斷地進行調整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業對環境適應能力更強，更具有競爭力，從而保證企業目標的實現。但從公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰略規劃，常常「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，依據職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發展觀和動態觀。
2、缺乏人力資源戰略規劃
首先，公司尚未能根據公司的外部環境的變化、市場競爭的要求分析和**公司未來對人才型別、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。相關政策規劃缺失或不明確，導致具體措施不能落實，無法吸引和保留優秀人才、難以調動員工積極性。
5、工作分析
現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確定，圍繞戰略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。
工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。
1、對工作分析的重要性缺乏認識
公司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的資訊於人力資源管理實踐。由於公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學性、技術性很強的工作，因此公司從未進行過規範、科學的工作分析。
2、缺乏對部門職責的科學界定
部門職責是工作分析的基礎之一，先對部門職責進行科學界定，然後將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。公司只對幾個部門制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學性。可見，公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。
3、對工作職責的描述不明確
首先，公司原有的崗位職責描述過於籠統、程式化，未能明確地界定任職者的權力、責任、義務，在實際工作中已經發生了責任不明，遇到問題相互推諉的現象。
6、員工培訓開發與職業發展
培訓開發是人力資本投資的重要形式，是開發現有人力資源和提高人員素質的基本途徑。培訓開發的目的不僅僅侷限於在基本技能的開發上，更多的應看成是積累智力資本的途徑，創造出有利於企業和員工共同發展的學習型組織。對員工進行培訓開發，也是企業吸引人才，獲得競爭力的重要因素。
我們發現公司目前在培訓和發展方面存在如下問題：
（1）培訓缺乏系統性，公司尚未建立人力資源培訓體系。
（2）缺乏對培訓的戰略認識。培訓作為企業人力資源管理的重要職能在公司未得到發揮，不能滿足企業發展的經營戰略需求和當前的業務需求，也不能滿足員工的自我發展需求。培訓的不足使得公司不能整體提公升員工知識和技能，無法起到增強企業競爭力和凝聚力的作用，結果是使企業缺乏優秀人才，缺乏競爭優勢。
（3）缺乏對培訓的需求分析。公司未從企業戰略目標、崗位工作內容及其標準、績效考核的結果中去發現企業的培訓需求。公司未對員工績效進行分析，不能根據員工績效考核的結果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。
（4）缺少評估和反饋環節。由於公司沒有建立科學的培訓效果評估體系，在乙個培訓週期或培訓專案結束後，就無法對培訓的效果進行科學的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的真正作用。另外，缺少反饋環節，對今後開展培訓工作缺乏借鑑意義。
（5）缺少員工職業生涯規劃。公司缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，沒有為員工設計晉公升路線，在決定晉公升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發展也不利。
7、績效考核存在的問題
（1）績效考核標準不明確
公司績效考核的基礎性工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規範的績效考核及其實施管理制度，現有的是百分考核制度，致使績效考核工作的信度和效度不高。
（2）績效考核缺乏有效性
①公司目前尚未形成績效管理體系的系統思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為乙個管理體系對待。表現為：
第一，未將績效考核視作是企業戰略目標實現的控制機制。要實現企業的戰略目標，必須對目標進行層分解。每個部門根據企業總目標制定部門目標，每個員工根據部門目標制定個人目標。
因此，員工個人目標的完成情況決定了其所在部門的目標完成情況，各個部門的目標完成情況又決定了企業總目標的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業的整體績效，而企業整體績效的實現過程也就是企業戰略目標的實現過程。因此，通過對績效的層控制，最終實現企業的戰略目標。
第二，未將績效考核與整個績效管理工作結合成有機整體。即事前沒有從工作分析尋求和制定績效考核的依據和標準，事後沒有利用績效考核結果去改進員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓的依據去發展員工的能力。
第三，績效考核結果沒有得到充分利用。將績效考核的結果只限於用於薪酬的發放，而運用完之後，就一直將考核結果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進工作，又不作為企業高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據。
第四，考核流於形式。公司的考核缺乏深入細緻的、有力的反饋監控機制，每個月績效考核結束後，各部門只是簡單做一下總結，但下個月卻不對績效改進的過程進行控制。結果使績效考核流於形式，卻不能實現提高員工和部門績效的目的。
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