第二章招聘與配置
第一節員工素質測評標準體系的構建
一、 員工素質測評的基本原理
（一）個體差異原理（效率效果）
（二）工作差異原理（工作內容、工作權責的差異）
（三）人崗匹配原理
所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原理，根據人體間不同的素質和要求，將其安排在各自最合適的崗位上。
人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。
二、 員工素質測評的型別
（一）選拔性測評：是指以選拔優秀員工為目的的測評。
特點：強調冊平的區分功能、測評標準剛性強、測評過程強調客觀性、測評指標具有靈活性
（二）開發性測評：是指開發員工素質為目的的測評
（三）診斷性測評：是了解現狀或查詢根源為目的的測評。
特點：或精細或廣泛、結果不公開、較強系統性
（四）考核性測評：以鑑定或驗證某種素質是否具備以及具備程度為目的的測評，它經常穿插在選拔測評中。
特點：概括性、結果要求有較高的信度與效度。
三、 員工素質測評的主要原則
（一）客觀測評與主觀測評相結合
（二）定性測評與定量測評相結合
定性測評，側重從行為的性質方面對素質進行測評；定量測評，側重從行為的數量特點方面對素質進行測評。
（三）靜態測評與動態測評相結合
靜態測評是指對被測評者已形成的素質水平的分析評測，優點是便於橫向比較，但缺點是忽視了被測評者的原有基礎與今後的發展趨向。
動態測評有利於了解被測評者素質的實際水平、有利於指導、激發被測評這的進取精神，缺點不便於相互比較。
心理測驗一般是靜態的，而評價中心、面試與觀察評定具有動態性
（四）素質測評與績效測評相結合
素質測評是對乙個人的德、能、識、體的素質的測評，而績效測評是一種業績實效的考查評定
（五）分項測評與綜合測評相結合
四、 素質測評標準體系
（一）素質測評標準體系的要素
1．標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內在規定性，常常表現為種素質規範化行為特徵或表徵的描述與規定。
評語短句式、設問提示式、方向指示式
2．標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特徵或表現的範圍、強度和頻率的規定。
量詞式、等級式、數量式、定義式、綜合式
3．標記：所謂標記，即對應於不同標度的符號表示。
五、 品德測評法
（一）frc品德測評法
（二）問卷法
採用問卷測驗形式測試品德是一種實用、方便、高效的方法。
（三）投射技術
設射技術起源於臨床心理學和精神病**法
1、 測評目的隱蔽性
2、 內容的非結構性與開放性
3、 反應的自由性
六、 知識測評
知識、理解、應用、分析、綜合、評價（最高）。
七、 能力測評
能力測評包括一般能力測評、創造力測評和學習能力測評
一、企業員工素質測評的具體實施
（一）準備階段
1．收集必要的資料 2．組織強有力的測評小姐 3測評方案的制定
（二）實施階段
1．測評前的動員 2 測評時間和環境的選擇 3測評操作程式
（三）測評結果調整
1．引起測評結果誤差的原因
（1）測評的指標體系和參照標準不明確 （2）暈輪效應
（3）近因誤差 （4）感情效應 （5）參評人員訓練不足
2．測評結果處理的常用分析方法
（1）集中趨勢分析（算術平均數和中位數）
（2）離散趨勢分析（標準差，反）
（3）相關分析
（4）因素分析
（一） 綜合分析測評結果
1．測評結果的描述（數字、文字）
2．員工分類
測評結果分析方法（要素分析法、綜合分析法、曲線分析法）
第二節面試的組織與實施
第一單元面試的基本程式
一、 面試的內涵
特點：以談話為主、雙向溝通、明確目的性、預先設計好、地位不平等
二、 面試的型別
1．標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和鬥結構化面度。
2．實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。
3．面試的程序，面試可分為一次性面試與分階段面試。
4．題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試。境性的問題，即給定乙個情境，看應聘者在特定的情境中是如何反應的；主要提問一些與應聘者過去的工作經驗有關的問題。
三、 面試的發展趨勢
1． 面試形式豐富多樣
2． 結構化面試成為面試的主流
3． 提問的彈性化
4． 面試測評的內容不斷擴充套件
5． 面試考官的專業化
6． 面度的理論和方法不斷發展
一、 面試的基本程式
（一） 面試的準備階段
1．制定面試指南
2．準備面試問題
3．評估方式確定
4．培訓面試考官
（二） 面試的實施階段
1．關係建立階段
2．匯入階段
3．核心階段（核心勝任力）
4．確定階段（開放性）
5．結束階段
（三） 面試的總結階段
1．結合面試結果
2．面試結果的反饋
3．面試結果的存檔
（四）面試的評價階段
二、 面試的實施技巧
1．充分準備
明確面試目的，設計結構完整的面試，同時針對面試的每一步設計合理的提問，指定科學的評價標準，以及對面試工作人員進行培訓，並盡可能在面試前做好準備。
2．靈活提問
應察言觀色，認真觀察應聘者的行為與反映
3．多聽少說
在應聘者回答問題時，面試考官應全神貫注認真傾聽，不發表任何結論性意見
4．善於提取要點（一定的記錄）
5．進行階段性總結
考官要想得到對乙個問題的完整資訊，就必須善於對應聘者的回答進行總結和確認
6 排除各種干擾
7． 不要帶有個偏見
8． 在傾聽時注意思考
9． 注意肢體語言溝通
第二單元結構化面試的組織與實施
一、 結構化面試問題的型別
背景性問題、知識性問題、思維性問題、經驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。
二、 行為描述面試的內涵
（一） 行為描述面試的假設前提
1、 乙個人過去的行為最能預示其未來的行為。
2、 說和做是截然不同的兩碼事
（二） 行為描述面試的要素
情境、目標、行動、結果
第三節無領導小組討論的組織與實施
第一單元無領導小組討論的操作流程
一、 評價中心的含義
評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。
無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理遊戲
二、 無領導小組討論的概念
是指由一定數量的一組被評人（6-9人），在規定時間內就給定的問題進行討論，討論中各個成員處於平等的地位，並不指定小組的領導者或主持人。觀察評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。
三、 無領導小組討論的優缺點
（一）優點：
1． 具有生協的人際互動效應
2． 能在被評價者之間產生互動
3． 討論過**實，易於客觀評價
4． 被評價者難以掩飾自己的特點
5． 測評效率高
（二）缺點
1．題目的質量影響測評的質量
2．對評價者和測評標準的要求較高
3．應聘者表現易受同組其他成員影響
4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性
四、無領導小組討論的設計步驟
（一）前期準備
1、編制討論題目 2、設計評分表 3、編制計時錶
4、對考官的培訓 5、選定考場 6、確定討論小組
（二）具體實施階段
1、宣讀指導語 2、討論階段
（三）評價與總結
1、參與程度 2、影響力 3、決策程式
4、任務完成情況 5、團隊氛圍和成員共鳴感
第二單元無領導小組討論的題目設計
一、 題目的型別
（一） 開放式問題
（二） 兩難式問題
（三） 排序選擇型問題
（四） 資料爭奪型題目
（五） 實際操作型題目
第二章招聘與配置
第一節員工招聘活動的實施 第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法 知識要求 一 內部招募的特點 教材第58 59頁 內部招募是指通過內部晉公升 工作調換 工作輪換 人員重聘等方法，從企業內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。許多企業都特別注重從內部選拔人才，尤其是高層管...
第二章招聘與配置
低公司行業技術 二高一非 高行業高任務 非公司特殊技術 高任務 高行業高公司 4 按區分標準不同，分為高任務具體性 高公司具體性和高行業具體性的勝任特徵 二 崗位勝任特徵模型的分類 1 按結構形式的不同，分為指標集合式模型和機構方程式模型 2 按建立思路不同，分為層級式模型 簇型模型 盒型模型和錨型...
第二章招聘與配置
第一節員工招聘活動的實施 第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法 一 內部招募的特點 教材第58 59頁 內部招募是指通過內部晉公升 工作調換 工作輪換 人員重聘等方法，從企業內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。許多企業都特別注重從內部選拔人才，尤其是高層管理者。1 ...