序：● 績效管理最重要最難的環節就是如何把企業的戰略目標（贏利目標）分解成為全體員工都能明白的行為意識及其行為結果。
● 另外乙個難點是企業的戰略目標（贏利目標）永遠是高於全體成員行為能力之上的，二者差距越大，績效管理就越不容易做，甚至根本做不成。
● 人力資源管理者在企業推行績效管理成敗的關鍵是調動各個部門管理者的管理職能。
● 企業推行績效管理的目的是績效改進，是部門和員工結合績效目標主動改進，而非績效結果的應用。
正文:績效管理是一種管理方式，它回答了企業全體成員的5個問題：
1. 大家在一起要做一件什麼樣的事情？
2. 這件事情做好的標準是什麼？
3. 要用多少時間做完這件事？
4. 做得好與不好，企業分別給予什麼獎罰？
5. 做完這件事情後，下一步做什麼事情？
要讓企業全體成員都能夠主動做對事情，認真做好事情，關鍵在於要打動他們的心。只要他們的心樂意做事、做對事，績效管理就迎刃而解了。
乙個人要正確地做事，就在於他對這件事情有充分的認識，在做事之前，他一般都會思考三個問題：
1. 要做一件什麼事情？
2. 為什麼要做這件事情？
3. 如何做這件事情？
同樣，人力資源管理者在企業需要進行績效管理之前，也要學會思考這三個問題：
1. 企業的績效管理是什麼？
2. 為什麼要進行績效管理？
3. 企業如何開展績效管理？
例如：每天從家裡去公司上班，這件事情你會怎麼做壽 ？請選擇下列一種方式（僅限一種方式）：
a、 只知道公司名稱，不知道具體地點，隨便坐什麼車，能到就行，遲到無所謂；
b、 知道公司地點，或自駕車，或搭乘別人的車，或打車，保證不遲到就行；
c、 問清楚公司上班地點在**，問清楚最便利的交路線有哪些，選擇最近的交通路線及最廉價的交通工具，做好起程準備，排除可能遲到的因素。
99%的人選擇c，1%的人選擇b，而沒有乙個人選擇a。
這個例子告訴了我們，通常每個人做事都會有這樣的思維方式：
a. 在做事前，會考慮與這件事相關的事情，包括做事的成本；
b. 在做事的過程中，會時時關注整個過程，隨時作相關調整；
c. 盡量使做完事情的結果達到預期結果。
每個人尚且如此，那麼，企業又是如何做事的呢？
企業是一種以贏利為目的的經濟性組織，它聚集成百上千人，為的是做一件事，做一件乙個人無法完成的事-達成比乙個人贏利能力大幾十倍、上百倍、上千倍的更大的贏利目的。
從企業成立的那一天起，這種為贏利而存在的使命感一直依附於經營者或管理者的思維及戰略規劃中。於是他們就在思考這樣的問題：
1. 為了贏利最大化，需要多少人幹？
2. 組織那麼多人，每乙個人都是怎麼幹的？
3. 每個人出來的結果是不是符合期望的預期目標？
4. 每個月能完成月度計畫目標，總的贏利目標就一定能實現嗎？
帶著這些問題，企業不停地進行計畫、實施、檢查和反饋；再計畫、再實施、再檢查和再反饋，反覆螺旋式昇式地進行，直到目標達成為止。由此可見，企業做事，不僅僅關注事情的過程，又關注結果的管理方式，就是績效管理方式。
這種管理方式，是從企業最高層開始，逐漸將期望的贏利目標分解到每個部門、每個崗位和每個人的行為之中的。正是這種以「每乙個員工的行為結果是企業贏利目標實現的基礎」為導向的理念，使企業努力地去要求每乙個員工的行為結果與企業的整個贏利目標相一致，並且，這種一致性的要求，又經常因企業贏利目標調整而調整。
這就引出乙個難題，即乙個成年人的行為習慣已經形成一種慣性。要想改變這種慣性，需要管理者不斷地培訓，不斷地引導，不斷地糾正，才能形成企業認為可行的行為結果。
這種管理方式最重要的乙個環節，也是最難的乙個環節，如何把企業的戰略目標（贏利目標）分解成為全體員工都能明白的行為意識及行為結果。
還有乙個難點，就是企業的戰略目標（贏利目標）永遠是高於全體成員行為能力之上的。二者差距越小，績效管理就越容易做；反之，二者之間的差距越大，績效管理就越不容易做，甚至根本做不成。
企業績效管理認識上的四個誤區：
誤區一：績效管理就是績效考核。
績效管理的目標是為了績效考核嗎？
績效管理的目標是為了通過績效考核以督促員工主動去提高績效嗎？
誤區二：績效管理是管理者的事情，與下屬員工無關。
企業的績效管理是否有效，就看企業在績效管理過程中是否堅持了三個原則：
1. 期望原則。
期望的原則是：企業的期望是否明確？企業的期望是否與全體員工的期望統一？企業的期望是否合理？經過努力是否可以達到？
當企業在做績效管理時候，需要把企業的目標與全體員工分享，而不是各忙各的。
2. 參與原則。
參與原則是：員工不僅僅是被管理者，也是參與管理的一分子，並且是從計畫到改進整個過程管理的參與者。
3. **art原則。
s(specific)：目標是否具體、明確
m(measurable)：目標是否可以測量
a(attainable)：目標是否可實現
r(realistic)：目標與現實工作是否緊密相關
t(time-bound)：目標實現有無時間限制
**art原則強調的是對事物的定量描述，而數學表達方式可以實現對事物的定量描述。
誤區三：績效管理是人力資源管理者的事情，與其他部門的業務管理無關。
1. 企業的贏利是全體管理者以及全體員工共同努力的結果，是每個人的行為結果累積而成的。
2. 每個基層員工都分布在各個部門工作，人力資源管理者則在他們自己的服務職責範圍內工作。因此，人力資源管理者不可能了解到每個員工的實際情況。
3. 績效管理的有效，強調全體成員的參與，包括全體管理者以及全體員工。還強調全體成員在事前的計畫、事中的管理和事後的評估整個過程的參與。
因此，人力資源管理者在績效管理過程中擔任的角色是系統建設者、宣傳員、輔導員、維護員和推行員，因此，要推動公司的績效管理，不調動各部門管理者的管理職能是不行的。（對於這點的認識程度，不僅僅是企業績效管理成敗的關鍵，也是事關人力資源管理者能否在公司立足的關鍵。）
誤區四：績效重的結果應用就是發放績效獎金。
績效結果應用不僅僅是發放績效獎金，或者兌現績效考核工資，它與新員工的試用期轉正、員工的在職培訓、員工的加薪和公升職、員工的勞動合同的解除或終止、企業的人力資源規劃、招聘計畫等都有關。
績效管理的最終目的是績效改進，任何方式的運用以不影響員工主動績效改進為目的，否則就得不償失。
總結：員工在實現績效目標時，主動去考慮相關的事情（如成本），根據與結果的差異，適時調整過程，確保做完事情實現預期的結果。如果不考慮實現目標的成本、過程、結果等因素，由此（與績效標準）產生的差異性，都與員工的切身利益進行關聯，使員工在工作中適時對照，在追求更好的獎賞和更高的榮譽的基礎上主動去改善績效，這難道不是我們所追求的績效管理嗎？
績效管理是否可以這樣分類？
一類績效管理是公司只有人力資源部門在做績效管理；
二類績效管理是公司分工明確，所有部門都在做績效管理；
三類績效管理是績效管理結果得到了有效的應用，實現了公平公正的目的；
四類績效管理是員工對懲罰的畏懼，主動實現了有效的績效改進；
五類績效管理是員工對成績和榮譽的嚮往，在實現績效過程中適時對照績效目標，進行了有效的績效改進。
績效管理再認識
績效管理是指企業管理者通過建立合理的績效衡量系統，將企業願景和戰略分解為易理解 可操作的具體指標，合理進行資源配置和工作指導，實施績效考核，以確保企業各部門和的工作活動及業績能夠與企業的戰略目標保持一致的一系列管理活動的總稱。一 績效管理的定位 績效管理是戰略管理。理順企業的管理流程，規範管理手段，...
正確認識績效管理
學習導航 通過學習本課程，你將能夠 了解績效考核和績效管理的作用與區別 掌握績效管理的主要步驟和基本方法 清楚績效管理的三大誤區 規避績效管理中操作錯誤。一 績效考核和績效管理的作用 從人力資源的角度看，實施績效管理和績效考核，很重要的作用就是通過績效考核在組織內部製造差異，從而帶來激勵。也就是說，...
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