中金集團吳巨集
中金集團2023年實行的績效管理方案是根據集團的實際情況、結合各行業特性，對原績效管理體系進行優化、完善後制定的，從而使其更具有操作性和科學性，能更好的發揮績效管理應有的效能，並最終實現與集團的使命、核心價值觀、願景以及戰略融為一體的目的。
該優化方案是以保障集團戰略目標、五年規劃、年度計畫的實現為出發點，堅持以戰略為導向的指導思想，以科學性、系統性和可操作性為原則，以平衡計分卡的理念、kpi設定的技術、目標管理的過程控制作為理論依據設計的，是修正《績效管理手冊》的依據。
優化方案改變了原績效管理體系將同一模式用於全體員工的管理方式，現依據處於不同層面的員工承擔的責任的不同而採用不同的績效管理方式，分為高層管理人員、中層管理人員、基層員工三個層面。
適用物件包括：集團本部副總監職務以上人員及直屬機構負責人適用「高層管理人員」版本；集團部門正、副經理適用「中層管理人員」版本；集團本部上述人員以外的其他人員適用《績效管理手冊》「基層員工」版本。產業公司執委會成員及專案公司主要負責人適用「高層管理人員」版本。
由集團人力資源部負責績效管理體系、方案的建立與完善，績效管理的推進、實施情況的檢查等工作。各產業公司在集團人力資源部指導下，參照集團本部績效管理方式自行決定績效管理方案，報集團審定後執行。
在此次的績效管理優化方案中，各級員工的《績效管理手冊》中均取消原「績效目標行動計畫**」，增加「員工職業發展規劃表」。對高層管理人員取消了半年度績效考核、「月度績效回顧**」和「崗位勝任度評估」。考核週期改為乙個財務年度；增加「季度績效回顧**」，回顧內容為季度工作計畫、季度工作總結；增加「制定年度關鍵業績指標(kpi)/關鍵工作任務(kwt)應遵循的原則」，以指導具體目標的制定；增加「學習與成長」考核專案；基礎工資與績效工資的比例為7：
3。對中層管理人員取消了原「五大考核因素」(財務指標、內外客戶發展、內部管理、流程制度建設、階段專案)、取消了半年度績效考核、「月度績效回顧**」和「崗位勝任度評估」。重新設定為指標考核與工作過程評價兩大專案。指標考核包括經營指標(財務指標、客戶指標)和管理指標(內部管理、學習與成長)，工作過程評價是指年度關鍵工作任務的過程管理。
增加「季度績效回顧**」，回顧內容為季度工作計畫、季度工作總結；增加「制定年度關鍵業績指標(kpi)/關鍵工作任務應遵循的原則」， 以指導具體目標的制定；考核週期改為乙個財務年度；基礎工資與績效工資的比例為8：2。
對基層員工取消了原「五大考核因素」，取消了半年度/年度績效考核和「績效回顧**」。考核週期改為每月進行一次，按月度工作完成情況由部門主管進行考核；增加「月度績效考核」**，考核內容為月度工作計畫完成情況，考核人為部門主管，部門主管依據員工在考核當期實際表現及績效進行評分，考核結果為60分(含)～120分(含)。當考核結果低於80分或高於110分時需由二級主管審定、人力資源部核定；薪資結構：
月工資＋年終獎。年終獎金以當年度最後乙個月工資為計算基數（p），根據年度平均績效分數（s）確定年終獎金額，年度平均績效分數=績效考核總分數/績效考核次數。當60≤s＜80時，無年終獎；當80≤s＜90時，年終獎為0.
5p；當90≤s＜100時，年終獎為1p；當100≤s＜110時，年終獎為1.5p；當110≤s≤ 120時，年終獎為2p。當所在企業經濟效益顯著，較大幅度超額完成考核目標時，可在此基礎上適當增加年終獎幅度，具體由總裁會議確定。
發電企業員工績效管理體系優化探索
作者 柳哲明 管理觀察 2013年第11期 摘要 績效管理與企業戰略相聯絡是近年來績效管理的焦點之一，當前發電企業正處於戰略轉型期，本文旨在通過對蘭電公司績效管理體系優化設計的探索與實踐，建立健全包括公司級 部門級和員工個人級在內的完整的公司績效考核指標體系，促進公司戰略目標的實現，對於同型別企業績...
績效管理體系設計方案
第一部分總則 第二部分公司績效管理 第三部分下屬部門以及單位績效管理 第四部分管理人員績效管理 第五部分非管理人員績效管理 第六部分績效管理結果應用 第七部分kpi指標的設定 第八部分考核方案設定 第九部分其他 第一部分總則 一目的為了建立和優化xx管理 的績效管理體系，使績效管理成為公司以及管理者...
某公司績效管理體系方案
終稿 第一部分總則 一 目的 企業績效管理體系目的眾多，本公司績效管理體系目的鎖定為 1.落實公司 部門年度工作計畫和工作指標，確保公司發展的戰略態勢。2.作為崗位調整 培訓 獎懲 職業發展規劃的依據。3.提高組織績效，調控組織行為。4.通過績效考核的過程管理，不斷提高各級員工的工作與管理能力。二 ...