如何建立全面績效管理體系(初稿)
一、現有績效管理體系的誤區：
企業在市場競爭中，其生產經營過程是否在可控狀態下執行？效果如何？所取得的結果是否達到經營目標？
內部各層級員工的個人業績的實現是否有利於促進企業目標的達成？等等問題，都是企業在進行有效經營管理中必須面對的現實問題。推行績效管理將有利於解決上述問題，但，實際上，企業在績效管理運用過程中，卻存在過多的誤區，主要表現在以下幾方面：
1、重形式、輕實質，這表現三個方面。一方面是企業組織層面的績效考核內容與企業的經營管理戰略目標的錯位，不能清晰的評價企業組織經營實際執行成效；二方面是部門績效與部門的實際承擔職能脫節，造成部門績效看起來很好，實際上並未達到組織戰略對其的職能要求；三方面是個人績效與崗位職責的聯絡薄弱，績效內容難於體現個人的業績、行為等，以至失去了對個人業績的牽引作用。在這裡由於
二、三方面的不足，從而造成績效管理很難促進企業戰略目標的推進。
2、重區域性、輕整體，實際中很多企業注重績效的標準制定與考核，忽視績效管理前期的規劃，績效偏差的過程控制，考核以後的反饋與改進，沒有展現出績效管理體系對促進企業、部門、個人業績溝通與改進的強大功能。
3、重財務、輕管理，財務績效指標很能定量的反映企業經營業績，但對企業健康發展的很多影響因素，是不太容易進行財務定量衡量的，特別是在反映企業長遠發展潛力的方面，如：創新、人員素質與能力提公升、管理改善等。重財務、輕管理造成的後果將是使企業短期績效與長期績效的脫節，不利於企業的可持續性發展；同時，企業內部的一些重要職能部門及相關崗位，也存在難於用財務量化指標進行評價。
二、全面績效管理體系的提出：
基於上述事實，為全面推進企業績效管理，從而使企業從組織、部門、個人等三個層次形成乙個有機的績效管理體系，加強績效管理的計畫、實施、評價、溝通、反饋等迴圈過程，提出全面績效管理體系，其各相關邏輯關係見（圖一）：
圖一）全面績效管理體系是在引進平衡記分卡、目標管理等手段下，綜合考慮組織目標、流程、職能等情況建立的整個組織績效管理迴圈體系的過程。以此促進組織目標的達成、業務的改善、員工的成長。
1、組織績效卡的建立：從企業的戰略出發，明確組織的目標（在這裡運用平衡記分卡的四個構面進行，財務、客戶、內部流程、學習與成長），通過對組織目標與核心業務流程進行分析，形成組織績效管理卡。
——以平衡記分卡分解組織戰略，以使其成為可執行的行動措施。見（圖二）。
（圖二）將戰略轉變為行動的策略工具——平衡記分卡
——對平衡記分卡的每乙個方面進行開發關鍵成功因素（csf）和與之相對應的關鍵績效指標（kpi），並初步向下延伸。見（圖三）
（圖三）戰略目標分解瀑布圖
——綜合考慮組織戰略與、目標分解而形成的行動方案，整合組織運作的核心流程，形成組織績效管理卡。
（圖四）
2、部門績效卡的建立：引入目標管理方法承接組織績效管理卡（見圖三），通過目標的分解與措施（解決不可量化的關鍵績效因子），從部門職能、內部流程等方面建立部門績效管理卡。見（圖五）：
（圖五）
通過組織核心運作流程以及部門職能等分析而得的績效領域是部門績效的基本方面（主要考察部門職能的達成和對內部顧客的服務），是部門要達到優秀業績的基本保障；從組織績效卡經圖三工具而得的部門績效是獲取成功的關鍵，這兩個方面形成部門績效卡。
3、個人績效卡的建立：通過目標——手段鏈分解部門績效卡，考慮崗位職責，形成崗位績效管理卡。
4、為了加強全面績效管理體系的迴圈反饋作用，以使組織及個人的績效展現出乙個螺旋上公升通道。我們引入績效輪盤的概念，以更有利於說明績效迴圈體系。見（圖一）：
——部門績效輪盤，通過對部門績效的實施、控制、評價、反饋等迴圈措施，使部門績效在承接組織目標的同時，處於不斷的監控狀態，更有利於促進組織目標的達成。
——個人績效輪盤，個人目標在承接部門目標的同時，通過個人績效的執行、教導、評價、面談等，使個人在完成個人目標時，更能支撐部門及組織目標的實現。在績效迴圈中也有利於其能力的不斷提高。
——組織績效大輪盤，從圖一的縱向可以看出，一方面組織的目標影響部門乃至個人目標，另一方面個人的績效影響部門乃至組織的績效，這樣組織整個績效管理體系就形成了乙個從組織——部門到個人，再由個人——部門到組織的迴圈管理體系。
——在三個層面引入績效實施過程控制工具，績效三色管理工具，並以此建立績效管理程式（見圖六）。
（圖六）
總之，全面績效管理體系，除了強化績效管理的前期協調、溝通、計畫外，將更強調績效的過程控制與事後評測和反饋。雲揚。
企業如何建立戰略績效管理體系
作者 董金豹 大眾理財顧問 2015年第12期 摘要 中小企業隨著規模的不斷發展，逐步實施戰略管控的經營模式，戰略管理和運營績效管理將雙軌並行。戰略管控的過程中，戰略目標和戰略舉措的達成情況存在一定的偏差，公司各部門的績效考核與戰略目標的匹配度不高，績效考核維度和目標依據部門職能設定而非戰略目標，導...
全面整合管理體系
企業與全面整合管理體系 total integrated management system,tims 0 引言 企業 enterprise 以創造並向顧客 customer 提供產品附加價值的方式獲取利潤。企業在創造和提供產品附加價值的過程中，涉及到不同的利益相關方，而不同利益相關方的要求不盡相同...
全面解讀索尼的5P績效管理體系
這一系列的努力和探索形成了索尼 中國 獨特的5p績效考核體系，著重考核員工績效目標的完成情況，追蹤員工工作態度和工作業績，注重員工潛能的挖掘和發揮。2007年，索尼前高管天外伺郎曾撰文指責 績效管理扼殺了索尼的激情集團，毀滅了挑戰和團隊精神。文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論，也給索尼敲...