作者簡介
劉斌，ie黑帶大師，pmc中心理論領先研究人，終身績效制創始人。
畢業於燕山大學，先後就職於北京富士康，康姿百德等大型生產製造企業，擁有10餘年企業管理、生產管理經驗。2023年，在pmc理論難以落地於我國中小型企業的時代背景下，對於原有pmc理論進行創新改進，創立pmc中心理論，在多家企業實踐並取得全部生產指標的躍公升。2023年，經濟危機籠罩下，研究了多家跨國大中型企業運作，特別是在對諾基亞沒落原因分析之後，提出了大中心理論（scc），解決了橫亙在管理領域內多年無法解決的問題——企業無法永久生存。
後續在對管理不斷深入的理解，提出了終身績效制度、無縫隙制度模式等理論，旨在通過績效降低成本，提高員工滿意度，從而解決企業制度執行貫徹能力低下的問題。2023年，提出了最符合我國國情的物企整合理念，從根本細節角度，剔除物流環節中的不必要成本，轉化矛盾，提高了雙方效益，真正做到物企雙方關係由「主僕」轉化為「家人」，經過多次「物流行業企業家峰會」分析研討，此理論被公認為——具有劃時代意義，給中國物流行業帶來一次變革性的轉機。
從人類社會存在僱傭關係起，雇主（管理者）就開始研究如何最大化激勵員工，計件的產生並作為當時最有效的激勵手段持續很多個世紀，隨著流水線產生，績效才得以再次發展。
當下，一些大型外企已致力於kpi的深入研究和股權激勵的員工細分。但大部分國有企業仍停留在傳統計件管理和簡單加權績效管理，主要現象如下：
1.員工績效的只有一項（產量），工人為追求（產量）的提公升
並不會不介意產品的質量或者造成材料的浪費，最終工人工
資得到提公升，但企業可能並未獲利；
2.績效考核為多項（產量&單耗），每項考核占有一定權重，
但由於權重的不合適員工只抓其中的一項容易獲取利益考
核，對其他的考核不關心。
3.績效考核有十多項的**，除了直接效益外，還有行為，紀
律，衛生，對上級服從……監管因素成了績效考核的打分
項，最終多努力生產並不能決定掙多少，績效完全成了形式
主義。首先3所述的想象普遍存在，如圖1所示，根本不能算績效制度，只能算監管制度，從本質上說是管理者混淆了制度和績效的關係。
圖11和2雖然是績效制度（如圖2，圖3），但並沒有嚴格意義上理解績效。
圖2圖3
績效：是將員工主觀能動可以產生的利益和企業的利益一致化的過程，同時將企業獲利部分分給員工，進一步激勵員工再創造。所以要製作績效制度首先要進行生產成本分析，每乙個通過人員主動性可以節省或產生的成本，都將可能成為涉及人員的績效部分，也就是說如果一組（類）員工在操作過程中可以有4個點帶來成本變化，那這四個點可能就是此類員工的績效考，如下圖所示：
圖4當如上圖為每乙個利益點對總成本影響所佔比重，很多公司可能為了方便核算，將產能，單耗，廢品量，合格率每個設乙個標準，且各佔績效工資的比重為1/4，也可能完全按照權重對應。但實施一段時間後問題出來了：
1.員工只抓最容易得錢的單耗或者產能，對於廢品和合格率根本
不努力（標準本省不平衡）。
2.加權核算後合格率幾乎沒有錢的影響，員工幾乎不去過問。
3.核算非常麻煩，很多員工三個月後依然不知道怎麼算績效工
資。如上：員工企業可能都得到了利益，但也丟掉了很多利益。那說明上述績效制度不完整，需要改善，改善的方向就是解決上述三個問題，即，每乙個利益點員工都會努力，每乙個員工都會核算。
這就需要績效制定者在控制整體成本降低且不影響公司利益和員工積極性的前提下，進行簡單化，導向化的調整，如圖5所示
圖5通過不斷導向調整，不斷增加員工在不關注項的金額上限，直到工人能夠正確對待所有的績效考核為止，調整結束。調整中應儘量減少調整次數，同時不能影響公司的利益（一般額外收益的10%內足以達到效果）。
綜上：通過員工與企業利益一致以及考核專案權重的不斷調整，能夠真正的實現全面績效考核，在真正給企業帶來成本降低利潤的同時，也為員工創造更多的價值空間，這也許就是全面績效論的魅力所在！
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