趙日磊三、績效管理中存在的誤區
目前企業績效管理存在以下誤區：
一）、將績效評價等同於績效管理。
這是比較普遍的一種誤解，企業的管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為系統，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。
這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經理和員工持續的雙向溝通的乙個過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協議，並以此為導向，進行持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。
如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經理和員工之間設定一些障礙，阻礙績效管理的良性迴圈，造成員工和經理之間認識的分歧，員工反對，經理逃避就再所難免了。
其實，績效評價計畫只是績效管理的乙個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。
只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要，總想設計出既省力又有效的績效評價**，希望能夠找到萬能的評價表，以實現績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區，鑽牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了解錯誤的認識。
我想這也與我們有些管理者的觀念有關，觀念上始終轉變不過來，或者始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的工作考評，認為只要方法改進就好了。這種觀念不轉變，企業實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。
二）、角色分配上的錯誤。
企業普遍的乙個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做，我們的一些總經理只做一些關於實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責任，這也是我們的績效管理得不到有效實施的乙個非常重要的原因。
沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程式的制定者、工作**的提供者和諮詢顧問的角色，至於拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。
推行的責任在企業的高層，尤其要取得高層的支援和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那麼簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統的完善更新進步，這裡的每一步都離不開最高管理者的關心支援。
三）、過於追求完美。
追求完美是我們許多管理的乙個共同特點，凡事總是想找到乙個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效**設計了乙個又乙個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲於應付，費力費神。
這種認識造成了人力資源部的大量工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也願看到的。
其實，做好了績效計畫和持續的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核乙個問題，更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力並取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。
所以拋棄你的完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經理能夠共同覺醒共同關心績效，並能制定績效計畫持續進行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什麼都得不到。
四）、認為績效管理是經理對員工做某事。
這種認識也是與觀念有關，沒有跳出以前績效考核的誤區，繼續地認為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經理之外，沒有人知道績效管理是怎麼回事，這也是績效管理得不到推行的乙個重要原因。
無論什麼東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經理和員工，結果肯定是沒人會用，沒人願意用。
直線經理不明白，他們就沒法認真執行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠之。
所以，必要的培訓不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計畫和績效溝通。讓經理明白對自己的好處，經理們才願意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。
四、績效管理在企業中的實踐
理論的理解固然重要，但績效管理的實踐才是企業管理者必須做的事情，所以，下面結合績效管理的理論談談績效管理的實施流程。
通常，績效管理的實踐流程主要包括以下幾個方面：
一） 取得高層管理者的支援
績效管理是企業管理的乙個重要改革措施，僅憑hr部門不足以推動整個企業的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認同和支援顯得特別重要。
首先與高層管理者**績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然後在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每乙個環節都要向高層管理者匯報，並通過高層管理者的意志將之傳達下去，使績效管理的每個環節都落到實處，收到效果。
二） 制定完善的實施計畫
在取得高層管理者的認同和支援之後，hr部門認真制定企業的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責任等。
三） 廣泛的宣傳
任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內刊、宣傳欄、區域網等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，製造聲勢。培養經理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業的績效觀。這為以後的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎，實施起來的阻力會小一些。
四） 培訓直線經理
好的管理手段要由高素質的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都願意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。
五）做職務分析
在以上工作的基礎上，開始推行企業的績效管理。在此之前的乙個必不可少的工作就是職務分析，制定職務說明書。許多的企業裡，這項工作是乙個空白，至多只有乙個泛泛的崗位描述。
因為績效管理的許多資訊和資料都是從員工的職務說明書得來的，所以，實施績效管理必須首先制定職務說明書，必須針對每個員工的工作進行認真細緻的分析。
這項工作需要花費大量的時間，為了更好地推行績效管理，企業寧可多花一些時間做好做細。
六）出台企業績效政策
績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎上，出台必要的政策措施非常必要。
在政策裡，可以規定高層管理者、hr經理、直線經理和員工各自的績效責任，規定績效管理的方法和流程，規定績效評估的方法，規定績效管理結果的運用等，企業可以依據自己的實際情況具體對待。
綜上，上述簡單闡述了績效管理的理論、方法、手段和實踐，比較膚淺，希望能給企業的管理者一點借鑑。
全面理解企業的績效管理 下
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全面理解企業的績效管理上
趙日磊績效管理在人力資源管理中居於核心地位，是hr經理整合企業人力資源管理的有效手段和方式，也是hr經理的工作目標。總體來說，績效管理涉及到了人力資源管理的各個方面，包含了大量的管理技巧，企業的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業員工的績效水平和企業管理員工績效的能力。因此，hr經理必須認真研究績...
全面理解企業的績效管理 上
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