通過量化考核指標，找出員工的優劣之分，及早發現團隊裡出工不出力的現象，淘汰不符合企業發展需要的人，減少因偷工減料帶來的負面影響，從而造成企業文化上的某種「丟失」。
在乙個企業中，大部分員工都希望自己的工作成性能夠得到上級的認可與表楊。在企業管理中，如果將員工分為優秀的人、「壞人」、大部分合格的人，按比例分可分為：
績效管理為何難以貫穿全域性？
目前，企業績效考核管理工具有很多，如：mbo 、kpi 、bsc 、eva、360度考核等等，因此很多企業在還未清楚自己企業到底採取什麼樣的考核工具是合理的前提下，就紛紛引入各種時髦的績效工具。不管是否可行，先用了再說，大家都在用，所以我們也要用。
為了考核而考核，卻忘記了績效管理的本質，所以即使有了那些管理工具企業也未必就能夠順利的開展所謂的績效管理。其實，績效並非如此簡單理解，在眾多企業裡不缺少績效考核管理的工具，但緣何難以落實與執行？
首先，績效管理受到企業文化的制約與影響。中國的企業文化又受到國家文化的感染與影響。在中國的傳統文化中，中庸之道對管理者的影響根深蒂固，它強調社會關係的和諧，要求人們在處理人際關係時把握乙個合適的度，管理者「好好先生」的定位與被管理者「不患寡而患不均」的心態，使得中國企業管理中對員工績效問題的討論很難分出三六九等，怕得罪他們，所以索性就來乙個360度考核，上、下、左、右都考核，有的人甚至於都不認識也參加考核，其實就等於沒有考核。
其次，企業整體運營管理體系薄弱，績效考核管理缺乏支撐點。要想實施績效管理，企業必須建立健全配套的管理運營體系，如：崗位結構體系、目標管理體系、職責分工管理體系、企業歷年財務分析、銷售報表管理體系、各類層次匯報管理體系等等。
績效管理首先強調的是目標管理，而目標管理中又分為公司目標、部門目標、個人目標，其中公司目標是否明確、清晰直接決定了績效管理的成與敗。
如果公司自身缺乏乙個明確的戰略目標，績效管理就無從實現。那些所謂的做大、做強，行業第一等都不是企業戰略目標，而是乙個口號。真正的目標管理是「什麼是目標，這個目標如何達成、通過什麼的途徑、需要什麼樣的資源支援，最終能否實現」。
有了目標必須要進行量化管理、採取科學的**art原則衡量。
通過設計績效指標，明確各個層次、崗位應該做什麼、做到什麼程度，如企業組織崗位結構體系設計是否清晰、職責是否明確、流程是否合理通暢，員工的晉公升、薪酬與績效管理結果是否密切掛鉤，有了這些支援與健全，績效才能有效的進行與執行。
最後，績效管理的結果應用不夠及時、有效。如：績效不好，培訓沒有跟上；績效一直很好，晉公升沒有跟上；績效一直較差，淘汰機制沒有跟上等。
那麼，企業如何才能建立行之有效的績效管理體系？可以從以下幾個方面著手：
1. 根據企業戰略目標制定相配套的績效管理體制（kpi、bsc等）；
2. 績效管理的制度與相關政策的建立；
3. 績效指標的分解；
4. 績效指標庫的建立；
5. 績效考核的執行與反饋、監督；
6. 績效面談；
7. 績效改進；
8. 績效結果的統計與分析 (通過績效考核，找出工作差距）；
9. 績效激勵與獎懲機制的執行。
總而言之，要想實現績效管理必須滿足三個條件：
1. 老總是總指揮；
2. 考核體系要完善；
3. 考核方法要簡單。
通過有效的績效管理體系最終來實現：
1. 對組織績效而言，實現組織利益最大化、組織結構最優化、企業文化健康化；
2. 對管理機制而言，通過實施績效管理從而實現將合適的人放在合適的崗位做合適的事；
3. 對員工個人而言，通過績效管理提高自身的知識與技能，得到組織認可與激勵，從而實現個人價值在組織價值中的體現。
怎樣理解績效管理
績效管理是乙個完整的大系統，它的體系涉及管理組織 機制 績效管理迴圈，即績效計畫制定 績效實施執行 監控與評價及績效調整，每個環節會涉及大量的工作。績效管理是乙個外延比較完整的概念，績效考核只是績效管理的乙個環節 績效管理的目的是將績效搞上去，如果不需要考核績效也可以提高的話，那麼就不需要考核環節了...
全面理解企業的績效管理下
趙日磊三 績效管理中存在的誤區 目前企業績效管理存在以下誤區 一 將績效評價等同於績效管理。這是比較普遍的一種誤解，企業的管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為系統，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經理和員...
全面理解企業的績效管理上
趙日磊績效管理在人力資源管理中居於核心地位，是hr經理整合企業人力資源管理的有效手段和方式，也是hr經理的工作目標。總體來說，績效管理涉及到了人力資源管理的各個方面，包含了大量的管理技巧，企業的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業員工的績效水平和企業管理員工績效的能力。因此，hr經理必須認真研究績...