現代企業管理，更注重「以人為本」的人性化管理模式，企業管理的重點也日趨體
現在對人的管理策略上。作為現代企業的人力資源管理者，應以戰略高度構建高效實用
的人力資源管理系統，建立科學考核激勵制度和先進的企業薪酬體系，以最大限度地激
發人才潛能，來建立優秀團隊，並推動組織變革與創新，最終實現組織的持續發展。
目標：了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標，
解崗位測評的相關知識，科學進行崗位測評；
認識績效管理的重要性、並正確理解績效管理，
學習考核的方法，全面了解績效管理的運作程式和設計方法，
重點學習kpi、並介紹平衡計分卡，
了解績效管理推進中的問題、並避免運作中的誤區。
一．推行kpi與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業建立績效體系所面臨的方法問題；
以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？
短期考核還是長期考核？
短期利益還是長期利益？
關鍵業績還是非關鍵業績？
績效管理如何與戰略介面？
kpi成績與獎金掛鉤的問題？
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
傳統文化對績效管理的影響
為什麼沒有人願意做a？
為什麼推行績效管理這麼困難？
3、管理基礎對推行kpi的影響
二．kpi操作中的幾個基本問題
1、什麼是目標與指標
2、kpi指標的基本屬性與操作注意要點
為什麼評價起來感覺很難操作——刻度問題；
他們為什麼不接受這些考核指標——可控性問題
為什麼考核這些指標後適得其反——行為問題
3、kpi指標的型別與各個型別kpi指標操作中的注意點：
財務非財務、時點時期、定量定性、長周期短週期，總量相對
4、職能部門的定性指標，該如何操作？
三．建立kpi體系的方式方法：
如何在公司建立kpi體系呢？方法很多，各種方法的適用範圍是什麼？
企業又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的kpi指標層層關聯？
1、通過工作分析，明確職責，然後根據職位說明書找kpi指標的操作模式
與優點缺點與適用範圍
2、價值樹的操作模式與優點缺點
3、魚骨圖與頭腦風暴法
四．平衡計分卡
1、平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎？——平衡計分卡的本質；
2、戰略與平衡計分卡有什麼關係？——戰略與戰略地圖；
3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計畫制定？
——平衡計分卡與企業的長期、中期、短期規劃；
4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎？
5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？
——平衡計分卡的落實；
五．如何分解kpi
kpi如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解kpi的過程中會遇到很多問題，
比如：乙個kpi指標和好多部門都有關係，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將kpi分解落實下去呢？
1、如何分解kpi——上一級指標與下級指標的關係
2、分解指標的2種基本方法
3、按照驅動因素分解kpi指標，3種基本的模式
4、分解kpi指標的注意問題：權利對指標分解的影響、
組織結構的影響、指標的衝突性等
六．指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了？還存在什麼問題呢？為什麼需要定義kpi，怎樣定義kpi?
1、為什麼需要定義kpi
2、財務指標定義時，需要注意的問題
3、非財務指標，定義時需要注意的問題
3、誰來提供資料——自己提供，別人提供，利益相關者提供
4、幾個有問題的kpi的定義的分析
七．確定目標——kpi的計分方式
找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分
沒有達到目標應該得多少分
1、設定目標的痛苦
2、目標訂不准怎麼辦
3.沒有歷史資料怎麼辦
4、競爭，資源，能力對目標的影響
5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯合基法
6、長週期的目標如何分解到短週期
7、痛苦考核與快樂考核——什麼時候做到了該加分
什麼時候該扣分，kpi的計分方法；
八．績效管理的週期
年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什麼？月考考核什麼？
不同的業務型別與職能部門在考核的週期上有什麼區別呢？
1、年考考什麼？月考考什麼？
2、長週期與短週期；
3、不同層次與職能部門的週期；
4、如何設定kpi指標權重——指標的組合方式
九．主基二元考核法
關注了關鍵業績指標，非關鍵業績指標怎麼辦？
不關注非關鍵業績指標是否會出問題？
如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標，
資源是否夠用？如何解決這個問題呢？
1、kpi所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎績效的關係；
3、如何在實踐中運用主基二元考核法；
十、績效面談與溝通
1、計畫階段的績效溝通
2、輔導階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進；
十一．推行績效管理所遇到的問題與對策；
推行kpi不只是人力資源部門或者企管部門的事情，
kpi在推行過程中有哪些問題與難點呢？
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；
2、推行的程式；
3、公司政治與績效管理的推行
4、績效管理與企業文化；
薪酬體系設計課綱：
一、崗位分析的作用與意義
1、崗位分析的作用；
2、為什麼崗位分析總是做不好？
二、崗位分析的方法
1、組織與部門職責與崗位職責的關係
2、常用的崗位分析的方法--資料分析法，問卷法，觀察法，部門職責分解法；
三、崗位分析的步驟與流程
1、組織結構設計與流程設計；
2、部門職責設計；
3、崗位職責設計；
4、崗位任職資格設計；
5、常見的崗位設計的誤區與錯誤；
四、崗位說明書的運用
1、崗位說明書在薪酬設計中的運用；
2、崗位說明書在培訓中的運用；
3、崗位說明書在招聘中的運用；
4、崗位說明書在考核中的運用；
引子：薪酬在人力資源價值鏈的位置；
一、薪酬管理中與設計核心問題
1、不近人意的薪酬設計對企業的影響；
2、薪酬戰略的4大問題與兩對核心矛盾；
3、薪酬管理中的幾個核心問題；
二、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性
1.內部公平性的常用工具——職位評估；
2.職位評估中常見的問題
3.職位評估案例
三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
1.什麼是外部公平性；
2.解決外部公平性常用的工具；
3.如何確定薪酬水平？
四、薪酬與能力的關係
1.薪酬如何影響員工能力；
2.如何評估員工能力；
3.能力薪酬的設計；
五、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；
1、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；
2、幾種模式優缺點的對比；
3、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？
六、獎金設計與外部因素的影響
1、老總的獎金究竟該不該發？
2、採購經理的獎金究竟該不該發？
3、如果過濾外部因素的影響；
七、薪酬設計的公平問題
1、業務部門與業務部門的平衡；
2、業務部門與職能部門的平衡；
3、能力差的人與能力強的人之間的平衡；
八、業內各部門獎金設計的要點
1、銷售部門提成制，還是獎金制？
2、專案型別工作獎金的設計；
3、生產部門獎金的設計；
4、年薪制獎金的設計；
九、獎金的週期
1、獎金週期與考核週期；
2、年終獎還是年中獎；
3、時機選擇要考慮的要點；
4、獎金的滯後性；
十、獎金在收入中所占有的比例；
1、100％獎金與100％固定；
2、不同型別人在收入中獎金的比例；
十一、如何解決好薪酬設計與企業發展之間的關係
1.企業不同的發展階段薪酬管理的特點
2.如何以薪酬戰略有效的激勵員工，獲得發展
十二、薪酬設計需要考慮的其他問題
1.薪酬與企業文化
2.薪酬與工作模式
十三、薪酬設計的過程與步驟
1.薪酬設計的幾種方法
2.薪酬的調整難題
KPI設計與績效管理
課後心得 一 一 在hr的工作中，最難的就是培訓，最吃力不討好的就是績效考核 培訓與績效考核都是千里之行，需要專業嚴謹的科學態度去操作，需要平順和諧的環境來支撐。由此而見，績效管理並不單純是一種考核管理。真正有效的做法是 將其歸類於培訓體系 二 績效管理 目標管理難度大，是因為在前期工作準備很大 三...
KPI績效管理草案
益潤隴原公益創業平台績效管理辦法 試行 kpi 績效管理 key performance indicators 關鍵業績指標 提綱一 績效考核體系的建立 1 績效考核設計原則 2 主要考核內容 3 制定原則與方法 4 績效考核總流程 二 績效考核具體操作方案 1 制定目標管理體系 2 日常考核操作體...
客服績效考核管理 KPI
第1章總則 第1條目的 1 客觀公正評價員工的工作業績 工作能力及工作態度，促使員工不斷提高工作績效和自身能力，提公升企業的整體執行效率和經濟效益。2 為員工的薪酬決策 培訓規劃 職位晉公升 崗位輪換等人力資源管理工作提供決策依據。第2條適用物件 本制度適用於公司所有客服人員，但考評期內未到崗累計超...