學習導航
通過學習本課程，你將能夠：
● 找到績效指標體系開發的三條途徑；
● 明確企業的主要業務流程；
● 學會分解工作指標的三種方法；
● 掌握企業績效文化建設的三大要點。
一、構建績效指標體系
1.績效指標設定的指導思想
「要什麼考核什麼，考核什麼就能得到什麼」，這是績效管理的核心理念之一，也是績效指標設定的指導思想。
【案例】
蒙牛的草坪
由於生產需要，蒙牛公司計畫處理一片面積很大的草坪。時間緊、任務重，董事長牛根生承諾，工程隊每工作一天就支付一定費用。幾天下來，工程隊平均每天能處理六千平公尺左右的草坪。
考慮到照此速度恐怕無法在規定時間內處理完全部草坪。牛根生靈機一動，宣布工程隊的報酬不再按天計算，而是改為按每天處理的草坪量計算。沒想到頭天剛剛宣布完這個決定，第二天工程隊處理的草坪就達到一萬多平方公尺，工作效率提高近70%。
結果規定時間還沒到，草坪就早早處理完了。
在上面的案例中，一樣的草坪，一樣的工程隊，之所以前後的工作效率相差如此之多，原因就在於採取了不同的考核方法。最開始按天取酬，考核的是工作時間的長短，工程隊自然會降低勞動效率，盡量延長勞動時間。而後來按量取酬，考核的是單位時間裡的工作量，為拿到更高報酬，工程隊必然就會最大限度地提公升工作效率。
可見，考核物件不同，得到的結果也不同，即「考核什麼就能得到什麼」。
很多時候，企業特別是自身實力較為薄弱的小型企業，在進行考核時，選擇考核的方面非常重要。以醫藥公司為例，在對銷售藥品的醫藥代表進行考核時，往往會涉及兩個方面的選擇，即是考核開發醫院的數量，還是考核單個醫院的利潤。而這也就對應的涉及兩個戰略。
一般來說，如果是乙個剛剛進入市場的小企業，在自身羽翼尚不豐滿時，往往會先選擇一兩家客戶，作為重點進攻物件。即先選定一兩家醫院重點攻關，把關係做深做細，並利用與這一兩家客戶的關係，在一段時間內撈到企業的第一桶金。而後再以此為資本，招兵買馬，拓展市場。
如果企業自身實力較強，則可以考慮採用全面進攻戰略。也就是做跑馬圈地的工作，先盡可能多地占領市場，把所有醫院先占領下來，而後再在此市場之內，針對各個客戶逐一精耕細作。
總之，企業的戰略目標不同，員工的工作內容也會隨之不同。而所謂戰略績效，就是把公司整體的戰略目標轉化成每個人的日常行動，再通過績效管理工具，使員工工作更加優質、高效，最終實現企業的總體戰略。
2.績效指標體系開發的指導原則
企業當中人員眾多，崗位不同，能力、價值更不相同，因而不能使用一套標準考核所有人。當然，也不能為了考核精準，每人設立一套標準，這只會給企業帶來巨大的時間和效率成本。對此，最好的辦法就是分層分類，這是人員管理的第一原則。
比如，2023年，北京市在召開「十二五」規劃新聞發布會時，曾明確提出，要將全市人口分為常住人口、流動人口和外籍人口三類，有針對性地進行服務和管理，以此提公升城市的整體管理水平。
同樣，對於企業人員的管理，也可以運用分層分類的方式。如對於企業高層管理人員的考核可以以年度甚至任期為單位，對於企業中層幹部每季度或每月進行考核較為合理，而對於普通員工的考核則可以每天進行。
圖1 企業指標體系結構圖
企業的關鍵績效指標簡稱kpi，圖1所顯示的正是整個企業指標體系的構成情況。其中，最上層的關鍵績效指標，稱作企業級關鍵績效指標，很明顯，其是層層向下分解的，直至分解到每位員工的身上。需要注意的是，從第二個層級開始，所要完成的關鍵業績指標除來自上級的任務分解外，還包括該層級的核心崗位職責。
3.績效指標體系開發的三條途徑
一般來說，績效指標體系的開發有三條途徑。
戰略目標
即直接由公司的戰略目標開發關鍵指標。例如，某企業明年總體銷售目標是30億元，那麼公司就要據此開發績效指標體系，確保完成此銷售額。
戰略措施
即從戰略措施到關鍵績效領域（kpa）。具體來說，包括兩個方面：
關鍵績效領域的開發。以評選三好學生為例，眾所周知，要想成為三好學生，首先要在德、智、體三方面成績突出，那麼德、智、體三方面就是成為三好學生這項戰略目標的關鍵績效領域。而要開發關鍵績效領域，就要開發出關鍵成功因素。
比如，乙個人要想身體健康，需要吃好、睡好、心情好、鍛鍊好等多重因素，其中只要做到吃好、睡好、心情好就基本能夠實現身體健康，那麼吃好、睡好、心情好這三項就是身體健康的關鍵績效領域。因此，不難得出，所謂關鍵績效領域，就是指企業為了實現戰略目標，不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。
通常來說，通過回答六個問題可以準確定位關鍵績效領域：第一，要想實現目標，必須在哪些方面做好？第二，如果將企業目標結果劃分成幾個方面的話，如何劃分？
第三，企業目標是由哪幾種結果構成的？第四，如果把想要達到的結果分成幾個部分，分別是哪些？第五，哪幾個方面的問題阻礙了目標實現？
第六，要想實現目標，必須克服哪幾個方面的困難？
關鍵績效領域開發就像是切蛋糕，即將企業總體戰略目標這塊大蛋糕，按照不同標準切割成若干小塊，逐個解決問題，直至最終完成整體目標。切蛋糕有很多種方法，如企業銷售可以按地域劃分成華南市場、華北市場，也可以按照客戶不同，劃分成大客戶、中等客戶、小客戶等。注意，在切蛋糕時，最好依據乙個標準，不要交叉。
而這就涉及到關鍵績效領域開發的原則問題。
概括來說，關鍵績效領域開發的原則有兩個：第一，不重不漏。企業可以從提公升銷售額、降低成本、提高員工技能三個方面考核關鍵績效領域的劃分是否有重合或遺漏的情況。
事實上，在實際操作過程中，完全避免遺漏是很難實現的，只要關鍵領域全都涵蓋在內，剩下20%以內的遺漏是可以接受的。第二，不能太多。都是重點也就沒有了重點，一般來說，關鍵績效領域的劃分最好不超過五個方面，最多不超過七個方面。
因此，在劃分關鍵績效領域時要遵循單一標準，不要交叉。
以某軟體公司為例，通過觀察，發現其最重要的有三個方面：首先是市場，需要一支過硬的銷售隊伍；其次是致力於搞好解決方案，即總結發現一類使用者遇到的共同問題，據此提供解決方案，贏得客戶；最後在提供解決方案的基礎上，進一步形成企業自身的產品。軟體企業要想取得成功，關鍵要做好上述三方面的工作，因此這三方面就可劃定為關鍵績效領域。
同時，三方面數量並不多，有利於企業集中優質資源重點進行開發。
關鍵成功因素。除了關鍵績效領域，企業戰略目標想要實現，還需要明確關鍵成功因素。所謂關鍵成功因素，就是指將企業的戰略目標轉化成具體的行動內容。
簡單來說，就是為實現企業戰略目標，需要在哪些領域完成哪些工作。例如吃好是身體健康的首要條件，而要做到吃好，首先要定時，其次是定量，還要講究營養均衡、葷素搭配，有條件的話，要計算每天攝入的熱量。在這個過程中，定時、定量、營養搭配、計算熱量就屬於關鍵成功因素。
美國著名管理學家班傑明·特雷格曾說過，「最浪費時間的做法就是出色地完成了根本就不需要做的事情」。比如，市場營銷涉及方方面面，但真正會對結果產生決定性影響的是客戶、產品、**、渠道四個方面。解決了這四方面的問題，營銷自然能夠成功。
相反，其他工作做得再出色，如果這四方面的問題沒有解決，營銷活動也只能失敗。可見，找準關鍵成功因素可以事半功倍。
值得注意的是，不同的關鍵績效領域，其關鍵成功因素是不同的；同一關鍵績效領域，由於企業自身情況不同，其關鍵成功因素很可能也是不同的。因此，每個關鍵績效領域的關鍵工作，一定要由最熟悉該領域的人員去完成。而企業的人力資源管理部門此時要起到指導、培訓的作用，幫助企業劃定關鍵績效領域和關鍵成功因素，再交給各領域內有能力的人員進行具體操作。
關鍵流程
通過關鍵流程可確定企業的關鍵績效指標。一般來說，主要通過以下流程實現：
明確主要業務流程。仔細分析不難發現，企業整體運作程式實際上就是相關流程的集合體。換句話說，所有相關流程共同作用推動企業滿足關鍵利益相關方的需要。
企業的流程可以劃分為若干層次。例如，企業的設計、採購、生產、銷售、售後環節屬於一級流程，也是最大的核心流程。每一核心流程之下又有若干工作步驟，以採購流程為例，需要尋找**商、談判、簽合同、付款、收貨等，這些工作稱為二級流程。
而每乙個二級流程又可以分解為若干工作步驟，如簽合同環節需要草擬、審閱、簽字等，稱為**流程。無論哪一級流程，其目的都是滿足相關利益方的需求。
當然，並不是所有企業都有多項內部流程，有些企業業務範圍相對單一，如只負責生產、只負責銷售或只做售後服務。但無論產銷售綜合服務企業還是單一服務企業，想要高效執行，都需找準企業自身的關鍵流程，這同時也是將企業的外部目標轉化成內部管理要求的過程。很容易理解，物流企業的關鍵業務流程自然是配送環節，明確了這一點，企業在制定管理要求時自然要重點做出如何確保高效配送的規定。
確定各主要業務流程的關鍵控制點。總體來說，企業流程可分為投入、過程和結果三部分。想要流程合理、高效，需要對其過程進行控制，找到各主要業務流程的關鍵控制點。
具體來說，就是從時間、成本、風險、結果四方面對主要業務流程進行分析和控制。
不同工作流程的關鍵控制點各不相同。例如，採購流程需要重點控制成本、質量；生產流程主要控制生產時間、產品合格率等。只有控制好每一項生產流程的關鍵點，才能使這些流程共同發揮作用，最終滿足客戶需要，也實現企業的目標。
形成初步績效指標。對流程關鍵點進行控制，同時也可以形成企業的初步績效指標。例如**流程，從時間、成本、風險、結果四方面分析，其關鍵點在於是否按時完成**活動，是否有效控制預算，是否提高產品的客戶認知率。
做好這三方面的工作，**活動才能達到目的，因此要對這三個關鍵點加強控制。
再如投訴流程，關鍵考察的是投訴是否被及時處理，處理每件投訴所花成本以及客戶滿意度是否提高。這些就是投訴流程的關鍵控制點。同樣，採購、招聘、納稅等其他工作流程，均可通過時間、成本、風險、結果四方面的考察，找到關鍵控制點。
在找到工作流程的關鍵控制點後，要想對此加強管理，最好的方法就是設定績效指標，並根據實際情況不斷進行修正，使之能夠真正發揮作用，提高企業工作效率。
對績效指標進行研討和修正。績效指標設定是否合理，可以通過八項原則進行檢測：
第一，指標是否可理解。這包括兩層含義：首先，指標設定要簡單明瞭。
著名管理學家麥肯錫曾提出過電梯測驗法，要求企業指標要能夠在電梯從五樓執行到一樓的時間內表述完畢。其次，指標設定要明確，不能引起誤解。例如，很多企業的指標描述中經常有「合同審核差錯率」的說法，但究竟是審核他人合同發現差錯，還是自我審核發現差錯不得而知。
這就是容易引起誤解的指標設定。
要點提示
檢驗績效指標設定是否合理的八項原則：
① 指標是否可理解；
② 指標是否可控制；
③ 指標是否可實施；
④ 指標是否可信；
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如何構建有效的績效管理體系 安新強 安新強老師介紹 安新強老師，著名績效管理專家，高階人力資源管理師，團隊執行力和領導力專家，團隊職業化訓練師，國際職業培訓師協會高階培訓師，北京大學 浙江大學 中山大學等多所著名大學的客座教授。曾任世界500強企業人力資源總監，積累了豐富的企業管理實踐經驗。安老師在...
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作者 李慧 合作經濟與科技 2013年第10期 提要 績效管理貫穿於整個經營活動，以過程控制為關注點，以實現組織戰略目標為管理手段，不只是注重結果的績效評價。通過績效管理體系的執行，加強績效過程控制，實現組織戰略目標，建立組織戰略目標的遞進式增長，迴圈式上公升的長效管理機制。本文主要分析運用pdca...
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