開展全面預算管理工作，就是要建立乙個包括預算的編制、執行、控制、調整、考核在內的完整的系統。
明確全面預算管理原則
以戰略目標為導向，以指導目標為依據，以業務預算為基礎，以經營創效為目標，以獲取資源和資源的有效利用為保障，以考核激勵為手段，實行全面預算管理。預算目標的制定要依託企業戰略，先有企業戰略，再有預算目標。指導性目標是企業戰略目標階段性的分解，是編制年度預算指標的依據。
預算目標是戰略目標和指導性目標的細化，是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。
建立全面預算組織體系
組織體系包括三層：決策層為股東大會，成員是各位股東，職能是審議通過企業戰略目標及長遠規劃。審議通過企業發展預算，對預算調整做出決議，聽取全年預算執**況的報告，對影響企業戰略目標的重大事項做出決策。
制定層為董事會，成員是董事會成員、預算辦公室，職能為分析企業外部環境及內部條件，制定企業年度預算報股東會通過，對預算執**況進行跟蹤評價，提出企業預算調整的建議。執行層為總經理、各級管理人員，職能是具體組織全年預算執行工作，負責預算日常事務的協調管理。將預算指標具體落實到經營及管理工作中。
進行資訊反饋，為預算的編制及調整提供依據。
科學合理編制全面預算
編制內容。預算編製內容是開展各項經濟工作的價值尺度，標準和依據。企業根據企業實際，發展需求，管理需要，以業務預算為基礎，以經營創效為目標，開展了營業收入預算、營銷預算、利潤預算、現金流量預算、資本性支出預算、費用預算、質量安全、人均收入等各項內容的預算。
編制方法。採用「盤點與測算相結合」的方法。由於施工行業的特點，目前建築類企業理論上還沒有乙個完整的模型來編制預算，這就需要根據企業自身特點制定符合實際的預算編製方法。
企業的全面預算主要以「盤點與測算相結合」的方法，重在盤點，對市場跟蹤專案的盤點，對合同儲備量的盤點，對已施工合同收入的盤點，對存貨的盤點，對固定資產的盤點等。只有盤清家底，採用連續性銜接的編制方法，才能正確**未來經營活動成果。當然，在盤點的基礎上對只在當期發生的指標(如人力資源、技術開發、期間費用等)要參照前兩年歷史資料，結合企業產權結構調整及改制情況，本著降低、節約、內部挖潛的原則合理編制。
總之就是要區分預算指標哪些是已落實的，確保的，哪些是沒落實的，測算的。也就是哪些是實的、哪些是虛的。這樣才能根據未落實的專案有重點地開展各項工作。
編制方法分三步：第一步，以利潤表各項要素內容為基礎，編制與利潤表有關的業務預算，如合同簽約額預算、收入預算、各項費用預算等、形成預計利潤表;第二步，以經營活動現金流量表各項要素內容為基礎，編制與現金流量有關的業務預算，如內部應收款預算、應收賬款預算、應付賬款付算、人力資源成本預算等，形成經營活動現金流量預算表(總部結合資本預算及籌資預算形成現金流量預算表);第三步，根據預計利潤表、現金流量預算表及與資產負債表要素內容有關的業務預算，如存貨預算、固定資產預算形成預計資產負債表。
編制程式。從上年10月份到下年1月中旬，為預算編製時期。企業應根據「由上而下、由下而上、三上三下、綜合平衡、逐步修訂」的原則，以戰略目標為導向，以指導性目標為依據，參照歷史資料，開展預算調研，進行雙向溝通。
按組織體系責任分工，進行預算編製工作(如表1)。
表1 預算編製時點節點安排表
專案經理圈子
嚴格預算執行、控制及分析
預算目標責任層層落實。企業預算檔案發布後，層層落實目標責任，按經營管理層次及職責分工，簽定承包責任書。責任書中明確規定其所要完成的各項經營管理指標及考核規定，真正使預算指標層層落實到位。
應對承包責任書履**況進行效果檢查，實施嚴格考核，開展風險控制，以確保預算目標的完成。
建立多渠道資訊反饋系統。預算辦公室對各分(子)企業、部門執行預算的情況除進行跟蹤監控外，要求分(子)企業報告各項預算指標執**況，要求職能管理部門報告專項預算執**況，比較分析，找出差異，杜絕對預算執行、控制資訊瞞報、不報的情況，掌握精確資料。
進行預算執行資訊預警。企業的預算預警主要體現乙個快迅反映的過程，預警不同與分析，分析需要時間和投入精力，而預警主要是對企業資料的分析做出及時的警示，提請責任部門引起高度關注。所以預警就是乙個「快」字，企業的預算預警與資訊的傳遞同步進行，在資料傳遞過程中，各預算執行部門對其經營管理的預算指標發現偏差、及時預警。
預警分偏差大小及其對預算目標實現的影響程度，打**或書面形式下發，及時提示責任部門發現偏正，著手採取措施，布置工作重點，確保預算指標的實現。
及時糾正預算偏差。預算辦公室對沒有按進度達成目標的，通知職能管理部門深入調查，找出差異形成的原因。判斷差異的重要程度，要求責任部門對重要差異進行解釋，形成差異原因的報告，報預算辦公室確認。
按主客觀原因進行分類，對於客觀原因，可以根據實際情況建議調整預算指標，對於主觀原因，則採取控制手段或做為考核依據。
開展預算執**況檢查。在預算執行過程中，企業應定期或不定期進行檢查。定期檢查每季度進行一次，由企業組織管理職能部門到分(子)企業、專案部、各基層單位深入了解外部環境、資源配置、組織管理、執行結果，對是否能夠完成預算進行判斷，形成預算執**況的分析報告，分析報告由預算辦公室進行整理，報董事會。
企業應通過對資訊收集的判斷及管理需要，對分(子)企業、專案部、各基層單位進行不定期檢查，檢查預算執**況，提出管理措施等，確保預算執行不出現偏差或出了偏差及時糾正。
健全預算控制手段。預算控制是預算工作中的重中之重，只有採取嚴格的控制手段，預算工作才能得以開展，指標才能得以完成。企業的預算控制由職能管理部門及責任部門制定及共同實施。
預算控制要找到關鍵控制點，採取切實可行的方法，使預算指標得以順利執行(表2)。
表2 預算關健風險控制表
進行風險控制。在執行預算的過程中，會出現不能完成預算指標的可能性，這種可能性，就形成了預算風險。為了實現企業戰略規劃長遠目標，必須採取各種管理手段及方式確保預算指標的完成，這就形成了風險控制。
企業按不同層次及責任分工，進行全方位的互動式風險控制。企業董事會發布行政指令，進行巨集觀風險控制;管理職能部門制定管理檔案，進行專項業務風險控制;責任部門制定具體管理辦法，並具體落實執行，進行系統風險控制。在預算風險過程中，企業主要採取了以下控制手段，盡最大努力將風險降至最低。
具體包括開展資信調查;提高合同談判隊伍素質;加強合同履約管理;重點加強預結算管理;實行會計委派;強化經營效果的事前監測;嚴格控制費用支出;嚴格資金收支兩條線管理;實施大宗材料集中採購;重點加大清欠業務;加強高風險業務防範業務等。
明確全面預算調整情況及範疇
全面預算調整原則。企業戰略目標的調整，重新制定企業長遠規劃;客觀環境發生重大變化(如市場需求、行業發展、競爭對手和國家政策等方面)，需要調整有關預算指標;股東會或董事會認為必須調整的其他事項。對發生的其他情況，企業原則上不應做預算調整。
全面預算調整方法及流程。預算的調整實行嚴格的審批許可權及流程：6月底，各責任單位對上半年預算執**況進行分析闡述，形成預算分析報告，報預算辦公室;預算辦公室對上半年預算執**況進行具體分析，確定需要調整的指標及對應的責任部門;預算辦公室聯合管理職能部門對需要調整的指標按責任部門展開深入調研，由管理職能部門對責任部門需要調整的指標形成分析報告，報預算辦公室;預算辦公室根據企業戰略規劃需要，綜合管理職能部門分析報告，形成預算指標調整建議，報董事會審定;董事會報股東會審議通過，發布預算調整檔案。
全面預算考核及激勵**專案管理者聯盟
預算考核。對專案部的考核依據專案承包責任書，實行企業對專案經理的考核，包括營業收入、利潤、應收賬款等主要經濟指標，質量、安全等其他指標的考核。專案經理對專案管理人員的考核，主要依據管理人員崗位創效、工作業績等。
專案結束由企業管理職能部門依專案全面履約情況形成考核依據，由企業管理部綜合各類指標形成考核報告，報總經理批准後公示。對分(子)企業的考核應依據經營承包責任書，實行企業對領導班子的考核，企業對工資總額的考核，分(子)企業內部考核。企業對領導班子的考核依據合同簽約額、營業收入、實現利潤、拖欠款、質量、安全指標。
對工資總額的考核實行營業收入、實現利潤雙掛鉤的辦法，企業對管理人員每月發放基本崗位工資，每季按預算指標完成進度情況發放績效工資，每年按全年預算指標完成情況發放年終兌現獎。企業對部門的考核應依據部門管理職責定位、管理改進、各部門及分(子)企業的評價，由企業管理部形成考核報告，報總經理批准後公示。
動態考核和綜合考核。對於充分發揮預算機制的作用來說，動態考核與綜合考核是相輔相成、缺一不可。綜合考核在整個預算迴圈中處於承上啟下的地位，其差異分析的正確與否，利益分配的公平與否都直接影響到預算目標的完成。
動態考核不僅為實現對於生產經營活動的過程控制提供了手段，而且其關於差異的分析和評價是期末綜合考核的基礎和依據，兩者的有機結合才能使預算作用得以充分發揮。預算考核只有過程與結果並重才能真正發揮其系統控制的作用，而動態考核作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考核相得益彰，使預算管理的作用得以充分發揮。
預算激勵。企業對預算的執**況，在考核的基礎上應更注重激勵政策的制定，在檔案中應規定一系列激勵辦法，目的就是以制度激發員工自動自發，提高執行力。實現企業發展、創效與員工個人收入的雙贏。
如：應收賬款及拖欠款**獎勵辦法;工資總額與收入、效益雙掛鉤獎懲辦法;分(子)企業領導班子效益獎懲辦法;直管專案績效獎勵辦法。這些規定，決不是一紙空文，而是切切實實地遵照考核。
真正讓高中層領導班子及全體員工轉變觀念，提高認識，樹立危機感、責任感，踏踏實實地為企業做實事。
構建企業預算管理體系
構建預算管理體系是解決現代企業中公司治理問題的一種有效方式。本文引用湯谷良教授的觀點，認為 預算管理包括編制預算 執行預算和考核評價等環節，預算往往涉及大量的資料和 但從本質上來說，預算管理絕不是資料的羅列。而是一種與公司治理結構相適應，涉及企業內部各個管理層次的權利和責任安排，通過這種權利和責任安...
資訊化下全面預算管理體系的構建
摘要 文章就資訊化下全面預算管理在國內外的發展進行了簡略回顧，對企業在實施管理時，構建在erp系統平台上的資訊化的全面預算管理體系的涵義 必要性和優越性 條件和構建思路以及在實際應用當中如何處理好erp與全面預算管理體系的關係進行了 關鍵詞 全面預算管理應用問題 erp 構建設計 中圖分類號 f40...
企業全面風險管理體系的構建
作者 施仲波 金融經濟 學術版 2010年第09期 摘要 全面風險管理是現代風險管理的最新發展,企業只有掌握全面風險管理的先進理念,才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。本文介紹了全面風險管理的特徵,並就構建全面風險管理體系闡述了自己的看法。關鍵詞 全面風險管理 特徵 體系 一 全面風險管理的內涵 所...