摘要：本文通過對企業預算管理體系的介紹，重點討論了在公司中實施全面預算管理的方法，如何建立全面預算管理體系，以及預算如何與計畫、績效考核相結合的問題。
企業預算管理體系的基本內涵和內容
預算是行為計畫的量化，這種量化有助於管理者協調、貫徹計畫，是一種重要的管理工具。預算具有以下優點：第一，制定計畫，預算有助於管理者通過計畫具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；第二，促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯絡，預算是乙個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落；第三，有助於業績評價，通過預算管理各項目標的**、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式；第四，激勵員工。
預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助於增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。正是由於預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，並取得了好的效果。 預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。
預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，將企業內部的管理靈活運用於預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。
全面預算管理是企業日常經營運作的重要工具，是企業管理支援流程之一，與其它管理支援流程相互作用，共同支援企業的業務流程（營銷管理、計畫管理、採購與生產管理、庫存管理）。通過實施全面預算管理，可以明確並量化公司的經營目標、規範企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業的成功提供了保證。
企業實行預算管理中存在的問題
目前多數企業內部的營業預算、資本預算、籌資預算等整體的預算管理體系還沒有形成，有的只是在進行企業內部或某項業務的管理，甚至處於「各自為戰」的局面，其結果是企業整體預算體系不能建立，這些都不利於企業的整體**和決策，也直接影響企業戰略目標的實現。
將預算與計畫相混淆，只有年度綜合計畫，沒有根據計畫量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據。
沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務，審批程式複雜、周期長，無法適應複雜多變的經營環境要
求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用；
預算/計畫的編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史資料和主觀判斷；
缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業的「硬約束」，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性；
在分析預算執**況時，僅將預算值與執**況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執**況與企業經營狀況有機的聯絡在一起；
企業不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施複雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。
在已實行預算管理的企業中，較普遍地存在著考核不力的現象，具體表現是考核部門不明確，考核內容不具體，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強，致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。
以上問題在企業中普遍存在。當企業發展到一定階段，管理層次、權力分配、成本費用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現，妨礙了企業進一步的發展。此時，企業就需要對原有的管理體制進行調整，突破企業發展的瓶頸，使企業在乙個更高的管理水平上發展。
解決方案開展全面預算管理的目標就是最終建立起以業務預算為基礎，以現金流量為核心，資金集中統一管理的全面預算體制。
1、建立全面預算管理體系在全面預算管理體系中，堅持「戰略、預算與績效高效互動」的原則，以 「運作計畫體系」、「預算執行評估體系」和「預算調整體系」為設計的3大重點。
預算管理體系分為二個層面，乙個是各職能部門年度費用預算、資本性支出預算，乙個是職能公司年度財務預算；著重於兩個方面，乙個是損益預算，乙個是現金預算；落實在三個階段，即年度的全面預算、季度的損益預算、月度的資金預算。
企業年度財務預算包括各種收入預算、產品成本預算、期間費用預算、資本性支出預算、現金預算、預計損益表、預計資產負債表和細分的專項預算。
2、預算運作計畫體系目標、計畫和管理密不可分，一套好的績效考核體系是與企業戰略規劃和嚴密的計畫管理體系相聯絡的。透過對企業戰略規劃的分析，結合年度經營計畫的制定，並通過預算，使企業經營策略與年度目標相銜接，進而使部門工作計畫與經營戰略相配合，做到層層有計畫，人人有目標。因此，目標是計畫的方向，計畫是戰略目標的落實，管理則是達成經營目標和保證有效實施的手段。
注重預算
算與計畫的協調一致性。不論是實質上、還是形式上，計畫與預算都是相輔相成關係，共同構成完整的預算管理體系。計畫著重於通過「量」對未來做出規劃，預算則是通過貨幣計量，對計畫做出的規劃及其產生的結果，以價值量的方式予以綜合反映。
因此，基本的業務計畫是預算最重要的基礎。同時，制定計畫、編制預算的過程，是乙個相互作用、協調、平衡的過程，也是定措施、方案、管理辦法的決策過程。體現資源利用效果的綜合指標、關鍵績效指標是各項計畫、預算綜合平衡的依據。
準確的市場**，健全的統計、定額管理，是編制計畫、制定預算的基礎。計畫、預算的制定，要為細化預算執行提供條件。
規劃中的總公司計畫預算管理體系，是乙個由企業計畫、部門計畫和個人計畫相銜接；中長期發展規劃、年度經營計畫、年度工作計畫、月度計畫相銜接；營銷計畫、生產計畫、質量工作計畫、技術改造計畫、新產品開發計畫、人力資源計畫、行政辦公計畫、成本費用計畫、利潤計畫、財務預算計畫相銜接的，總目標與分目標相結合、戰略計畫與戰術計畫相結合的，嚴密、完整的計畫預算管理體系。 它是以計畫管理為基礎，以財務管理為中心、以現金流量和流向控制為重點、以目標責任考核為保證的管理模式。通過技術創新、採購管理、生產控制、市場營銷、資本運作、人力資源開發等保證體系作用的發揮，使計畫預算涵蓋企業物資採購、工序消耗、質量控制、技術經營指標、產品銷售、技術改造、新產品開發、基本建設、資產管理、資金占用、費用控制、員工培訓等影響企業生產經營及發展要素的方方面面，使生產經營各項工作目標化、價值化、規範化。
它由計畫預算的制定、分解實施、監控考核等環節組成，把企業生產經營中的所有活動都體現為貨幣價值形態，利用考核體系進行監控，不斷對企業人、財、物進行有機整合，從而提公升企業對市場的快速反應能力和市場競爭力，以實現企業的持續穩定發展。
計畫管理體系分為兩個層次，第乙個層次為各職能部門年度工作計畫、職能公司年度綜合經營管理計畫。第二個層次是職能公司綜合計畫下的多個子計畫。
第乙個層次中的各職能部門年度工作計畫是根據本部門工作特點編制相應的管理工作計畫和專業計畫。職能部門工作計畫與公司總體計畫及各職能公司計畫相互協調，互相支援，形成乙個體系。
職能公司年度綜合經營管理計畫有8大類計畫：綜合經營指標計畫，營銷計畫，生產計畫，質量工作計畫，技術改造計畫，新產品開發計畫，人力資源計畫，行政辦公計
劃。第二個層次中，主要是職能公司8大計畫的多個子計畫，分別為：
（1）、綜合經營指標計畫
（2）、營銷計畫的子計畫
（3）、生產計畫的子計畫包括：主產品生產計畫，輔助生產計畫，生產工時計畫，工具工裝消耗計畫，機物料消耗計畫，物資採購計畫，物資庫存計畫，物資**與節約計畫，安全工作計畫。
（4）、質量工作計畫
（5）、技術改造計畫的子計畫包括：基建專案計畫，房屋及建築物修繕計畫，技術改進計畫，裝置購置計畫，裝置大修計畫，裝置保養計畫，裝置配件準備計畫，資產處置計畫。
（6）、新產品開發計畫
（7）、人力資源計畫的子計畫包括：員工需求計畫，人員變動計畫，人員增減計畫，人員工資計畫，保險福利計畫，培訓費用預算，培訓計畫。
（8）、行政辦公計畫的子計畫包括：
制度建設計畫，部門工作計畫，車輛購置計畫，計算機配備計畫，房屋租賃計畫，環保及物業管理計畫，資訊化建設計畫。
2、預算執行中的分析與評估體系一般說來，公司管理層只能從財務資料看到最表面的徵兆，比如：銷售收入下降，利潤減少，成本增加等等。而沒有進行有效的預算分析。
實際上，通過預算分析，一方面對差異進行分解和細化，從資料上挖掘到差異的最底層，另一方面，結合企業的全面經營分析，從經營角度尋找產生差異的根源。在分析過程中，我們一般運用兩種分析方法。
首先，引入因素分析法，通過這種方法，可以沿著**時的估算路徑，通過層層分解將導致預算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效的為管理決策提供支援。
例如：公司經營利潤目標下降，是由主營收入下降造成的，通過拆分因素並與預算的目標值比較，可以進一步了解收入無法達標的深層次原因，從而制定相應的管理行動方案。
其次，我們可以設計月度經營分析制度，來實現預算分析與經營分析的結合。
以往，預算執行的人員面對「有問題」的資料即使**打遍業務部門，也很難發現問題的癥結。業務部門是最了解自身業務發展情況的，讓不了解業務的部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質。而進行月度經營分析後，就可以很好地解決這些問題。
每月初，各部門都需要根據財務部提供的詳盡的預算分析資料，對本部門上月的經營情況進行分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因並提出解決方案。最終，各部門的經營分析報告由專人彙總成為經營分析報告，提交月度經營分析會進一步商討確定應對的管理行動方案。
通過全面經營分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務
部門的負擔，「以後做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問題出在哪個方面了」。
在完成預算分析後，我們再開始著手預算的考核與評估。以往，很多公司都未將預算相關工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預算的合理性及必要性，同時，對超預算和上報預算不執行等情況也未採取全面的考核措施。預算「編一套，做一套」的情況理所當然會出現。
針對這種情況，我們應設計一整套的預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環節，設定相應考核指標。如：對收入完成、費用節省、預算編製錯誤、預算調整次數等進行系統、全面的考核，並作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。
極大程度控制和降低了「實際數和預算數大相徑庭」的可能，提高預算在整個企業管理中的嚴肅性。
3、預算調整體系預算調整必須基於一定的規範，如果稍有變化便調整預算，企業目標便無從實現，預算也就失去了本身的意義。
我們首先將預算調整分為兩類：預算目標調整和預算內部調整。前者由於會影響公司的戰略目標，因此，我們對這種調整規定了嚴格的限制條件，並且，除了突發的特殊事項需要進行特殊事項調整以外，一般每年只在7月份調整一次；後者屬於企業內部資源的調整，並不影響企業的經營目標，因此，只要履行規定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。
我們應摒棄以傳統的會計科目為出發點的預算模式，而以業務活動為驅動，設計切實可行、科學合理的全面預算模型體系，極大程度地解決了企業資源的有效分配和戰略規劃的有效落實。
4、預算管理考核體系管理涉及到企業發展的方方面面，管理之難在於管人，管人之難在於評價，而評價之難在於是否有一套好的績效考核體系。績效考核的關鍵是設定目標和衡量標準，其核心目的是將企業的戰略目標分解為部門職能、目標，通過考核將其變成物質或非物質激勵，調動員工工作積極性， 提公升企業的組織效能，確保企業戰略目標的實施，實現員工與企業共同發展的長期目標，績效考核不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。將績效考核與預算管理緊密結合將是公司未來發展過程中進行人員尤其是高、中層管理人員考核的重點所在。
預算本身並不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯絡的工具。
時至歲末年初，眾多管理者在評價過去一年經營績效的同時，也紛紛開始規劃下一年度的發展.
唐人韓愈講："凡事預則立，不預則廢"，在現代管理實踐中也莫不如此。新經濟時代瞬息萬變，一家企業的管理者如果未
能充分認識到預算的意義，不懂得如何科學地編制預算，或者空有預算而不善加利用，那麼便如同古人所言，真的是關乎企業"立廢存亡"的大事了。
構建企業預算管理體系
構建預算管理體系是解決現代企業中公司治理問題的一種有效方式。本文引用湯谷良教授的觀點，認為 預算管理包括編制預算 執行預算和考核評價等環節，預算往往涉及大量的資料和 但從本質上來說，預算管理絕不是資料的羅列。而是一種與公司治理結構相適應，涉及企業內部各個管理層次的權利和責任安排，通過這種權利和責任安...
如何構建全面預算管理體系
開展全面預算管理工作，就是要建立乙個包括預算的編制 執行 控制 調整 考核在內的完整的系統。明確全面預算管理原則 以戰略目標為導向，以指導目標為依據，以業務預算為基礎，以經營創效為目標，以獲取資源和資源的有效利用為保障，以考核激勵為手段，實行全面預算管理。預算目標的制定要依託企業戰略，先有企業戰略，...
預算管理體系
體系建立和全程實戰 2011年01月08 09日上海 2011年01月08 09日深圳 主辦單位 百喬羅管理諮詢 上海 培訓物件 企業董事長 總經理 企業負責預算編製 控制的相關人員 企業經營管理層 中層管理人員 企業財務人員 財務經理 財務總監等 證書頒發 頒發 全面預算管理與績效控制 高階研修班...