一、績效考核的方法與程式
1.績效考核的方法
定性與定量
總體而言，績效考核分為定性考核和定量考核兩種。
定量考核是指企業通過運用數學、統計學、計量經濟學等科學方法對經濟現象做量化分析；定性考核是指企業通過高度抽象的描述以揭示事物的本質。
在現實操作中，定量考核存在著一定缺陷，所以考核時需要納入大量的定性評估手段。
kpikpi作為企業績效考核的關鍵指標，具有導向性，對企業發展有著舉足輕重的作用，決定著企業整個組織及個人的發展方向。
述職述職指企業要求管理人員對其一定時間內的工作進行總結與匯報。對企業來說，述職管理是一種很好的考核形式，既可以鍛鍊管理人員的總結能力、溝通能力和演講能力，也是一種相互學習的過程。
通過述職，企業還可以實現計畫質詢與結果質詢的目的。因此，目前很多企業都在推行「企業中層管理人員嘗試述職，高層管理人員必須述職」的考核辦法。
評估（個人）
所謂評估，即上級對下級工作業績、工作能力的大致評價。
目前，大多數企業採用的評估方式是二級評估制，即經理考主管，企業副總再對經理的考核成果進行確認。二級評估的目的是為了杜絕企業中「經理」百分百的話語權，避免滋生腐敗。然而，在現實操作過程中，很多副總一般不會改變或挑戰經理的考核結果，這就使得二級評估制往往流於形式而無法真正杜絕不公。
為了彌補這一缺漏，企業又建立起一套投訴機制。如同法院宣判後會給原告、被告各自上訴的機會一樣，企業也要有一套投訴的機制渠道以解決員工「上訴」問題。
民主評議
民主評議的內容包含管理人員的戰略思維、文化價值觀、溝通管理等。
對管理人員的民主評議是績效考核中很重要的內容部分，可以每年進行一次。
360度考核
顧名思義，360度考核就是指企業讓眾多與被考核者有工作聯絡、接觸的人從不同角度對被考核者做出評價。
值得注意的是，360度考核應該是乙個評估工具，而不是簡單的考核工具。
2.考核的程式
員工自評和主管評價是企業考核的兩大主要程式，也是人力資源部門需要發揮專業性的兩個方面。
真正的考核程式應該是：第一步，員工自評；第二步，主管進行評價，主管通過員工的關鍵事項記錄、管理台賬指明員工問題的所在；第三步，企業經過對員工自評、主管評價的綜合，最終給員工乙個恰當的考核分值。
二、績效評估：強制性分布處理技巧
1.強制性分布的意義
很多人把強制性分布簡單地理解為強制性比例分布，經常僵化地在現實中執行「271」理念。「271」理論體系來自於ge的一種管理思維與方法，主要宣傳企業內部員工「20%是優秀，70%是中等，10%是差」的「271」的理論主張，特別強調企業應該經常淘汰10%差的員工。
強制性分布與強制性比例分布是兩個不同的概念。強制性分布的主要目的是製造差異、製造激勵，而不是為淘汰而淘汰。因此，強制性分布是保證部門之間績效成績公平性的重要手段，也是企業在進行績效評估時普遍要遵循的基本規律。
2.強制性分布的操作技巧
職能人員較少時——差額分數分布
差額分數分布，也稱強制性的差額分數分布，是強制性分布的一種方式，通常在部門人數較少時採用。
差額分數分布應用的乙個前提條件是對部門進行考核。例如，企業的a部門有若干名員工，a部門的績效考核表現為優。這種情況下，企業可以根據差額分數分布原則對a部門制定標準，如a部門所有員工的最低分數必須大於75分，兩兩之差必須大於8；然後，對a部門的員工進行排序，為了使名次最前的員工的分數值不超過100，末尾員工的分數就可能是75分。
這就是一種強制性的差額分數分布。
在差額分數分布應用中，人力資源部門主要有兩個作用：一是確定分值，二是確定分值的分差。
不同表現部門之間——二次考核
【案例】
「78分＞95分」的秘密
a、b部門各有3名員工。a部門經理平時考核比較嚴，年終時，手下3名員工的考核分數分別是80分、79分、78分；b部門經理平時考核標準比較寬鬆，年終時，手下3名員工的考核分數分別是98分、96分、95分。
如果僅以此考核分數作為員工的績效分數，對員工肯定不公平。因此，公司採取了一種辦法：人力資源部門先對a、b兩部門進行團隊考核，並依據考核結果制定相應的強制性分布。
根據考核結果，人力資源部門認定a部門為優、b部門為差，因此把a部門的強制性分布比例制定為「210」，即3個人中有兩個「優」、乙個「中」； b部門的強制性分布比例制定為「111」，即3個人中乙個「優」、乙個「中」、乙個「差」。也就是說，通過排序，a部門考核分數為78分的員工進入中序列，而b部門考核分數為95分的員工進入差序列，即78分高於95分。
案例中，部門經理考核標準不同導致出現系統性誤差，為了修正這一誤差，企業採取了先對職能部門進行考核評估，再對員工進行強制性分布的辦法，使企業達到了相對平衡的考核狀態。這種辦法就是二次考核。
所謂二次考核，即企業首先對職能部門進行考核評估，然後依據考核結果再對員工個人進行強制性分布的考核辦法。二次考核的思路是企業要在相同的管理層面對員工進行考核，即二次考核的物件應該是同級別的員工；二次考核的分配依據是績效係數乘以崗位價值，崗位價值通常由崗位工資來體現。
二次考核也是實行差額分數分布的最好辦法。
公司層面上——二次分配
【案例】
500萬獎金的分配
某企業年終時要將500萬的年終獎金分給a、b、c三個部門。按照企業績效管理規定，獎金是與考核成績掛鉤的。按照強制性分布原則，人力資源部對三個部門的績效考核結果是：
a部門為優，b部門為良，c部門為中。
考核結果出來以後，三個部門的人瞬間**大譁，有暗自高興的，有公然抱怨不公的……於是，公司高層開始找人面談，聽取員工建議。
抱怨獎金分配不公的人反映：「如果完全按照部門的考核係數分配，這是不公平的。因為影響獎金分配的除了與業績相關的績效分數，還有人數。
而現在a、b、c這三個部門內部員工人數並不相同，按照公司實行的強制性分布績效管理原則，人數多的部門肯定就吃虧了。」
聽取了員工意見後，公司高層決定改變考核形式，在公司考核係數分配的基礎上，將各部門權重分配因素也考慮進去。具體做法是：a部門的工資總額是3萬元，b部門的工資總額是4萬元，c部門的工資總額是6萬元。
那麼，a部門的分配權重是部門係數1.2乘以部門工資3即3.6；b部門的分配權重是1×4，即4；c部門的分配權重是0.
8×6，即4.8。因此，三部門的分配權重之和為3.
6+4+4.8，即12.4。
有了部門的分配權重計算結果後，公司把500萬分配到部門，用500萬除以三部門的權重係數之和，再乘以每部門的分配權重得出的結果，即a部門的獎金數額為145.16萬元，b部門的獎金數額為161.29萬元，c部門的獎金數額為193.
55萬元。各部門根據部門的實際人數進行第二次分配。
上述案例中，這家公司第一次分配獎金時只依據人力資源部門的考核係數，難免出現不公；當實行二次分配的原則，即先把獎金分配到部門，然後再由部門分配到個人後，就基本平息了爭議。
由此可知，企業在做強制性分布時，除了平**估考核係數之外，還要考慮崗位職責之間權重分配的劃分，應嚴格按照二次考核、分配的邏輯關係。
三、績效評估：考核分數的處理方式
1.百分比法
目前，很多企業對考核分數的處理方式是百分比法，其表現形式為90分等於0.9、85分等於0.85、70分等於0.7等等。
2.等級劃分法
與百分比法不同，等級劃分法是指企業不再按照分數值對員工進行考核，而是通過劃分a、b、c、d等層級來進行績效考核。目前，國外很多企業都採用這種方法對員工進行績效考核。
3.部門績效與個人績效之間的關係處理
部門績效與個人績效之間的關係，其本質就是二次考核。這種考核方式可以規避不同部門主管其考核標準尺度不一帶來的問題。
要點提示
考核分數的處理技巧：
① 百分比法；
② 等級劃分法；
③ 部門績效與個人績效之間的關係處理。
四、如何進行績效面談
面談是操作性很強的工作，也是乙個化解員工與管理者之間矛盾的重要平台。同開會要做會前準備、會中控制、會後跟蹤檢查一樣，面談也要先了解面談前要準備什麼、面談中要說什麼、面談後要做什麼等關鍵事項。
1.面談注意事項
避免調薪、公升級一起談
很多企業管理者在面談時習慣報喜不報憂，愛說些「表現不錯，明年可以給你漲工資」這樣的面子話。實際上，這種做法是錯誤的。績效面談討論的應該是績效而不是工資，漲工資的事宜由人力資源部門決定，而不是由業務部門的主管決定。
因此，績效面談時，一定要避免把公升級同調薪放在一起談。
避免橫向對比
績效面談核心的理念是讓員工自己跟自己比，把員工的期望與現實進行對比，而不是進行橫向對比。也就是說，正確的做法是把對員工的期望態度與現實狀態進行對比，而不是把a員工和b員工放在一起進行對比。
很多企業管理者在做績效面談時愛在員工之間進行比較，經常會對面談的員工說些「你怎麼不如人家某某員工」之類的話，這種做法一定要杜絕。
2.面談的程式與流程
發出邀約
一般來講，企業應提前一周發出面談邀約，告訴對方在什麼時間、什麼地點進行績效面談。
收到面談邀約之後，員工要準備個人的自評報告。同時，主管要準備評價報告，查閱管理台賬找出相關事實與資料，作為評估依據。
面談鋪墊
面談開始前，管理者可以先談一些鋪墊的話語，例如「今天天氣不錯」「你買了新房子**怎麼樣」之類的話語，以緩和氣氛，消除對方抗拒的心態。
淡化對方的抗拒心態之後，管理者就可以進入正題，將企業的期望與對方的實際完成情況進行對比、分析，指出對方存在的進步或不足等。
提出未來期望
將企業的期望與對方的實際完成情況進行對比之後，面談進入制定目標與期望階段：未來員工的發展方向、有哪些缺點、有哪些可改進的、針對未來的發展方向準備怎麼去做……
要點提示
績效面談的程式與流程：
① 發出邀約；
② 面談鋪墊；
③ 提出未來期望。
3.面談時間安排
面談不是漫無目的的聊天過程，而是科學的過程控制。一般來說，面試中60%的時間用以展望未來，30%的時間用以總結過去，10%的時間用以協調溝通、調整氛圍。不僅如此，在面談之前，管理者和員工都要把相關手冊、表單等準備好，提問的方式、碰到爭執的解決辦法等也要在手冊上列明。
多數情況下，員工的自我評價高於企業對其評價，如果只有考核沒有面談、溝通，企業不能對兩者的差異進行很好的解釋，員工與企業之間的關係就會變得日趨緊張。因此，人力資源部一定要設計出面談一整套的流程、制度、程式、標準、規範，幫助企業將績效面談開展起來。
五、如何運用績效考核的結果
績效考核的結果用於分配環節，主要用於晉公升與調配、培訓管理、工資管理、獎金分配；用於管理環節，則主要用於決定不同人才的不同使用方向；用於淘汰環節，則主要用於激勵員工。
1.用於分配環節
工資管理
目前，很多企業主要把績效考核的結果用於工資管理和獎金分配方面。
在工資管理方面，績效考核的結果主要以績效工資的形式體現。
獎金調配
如何構建績效管理的評估體系
學習導航 通過學習本課程，你將能夠 了解績效考核的方法與程式 掌握績效評估中強制性分布的處理技巧 了解績效評估中考核分數的處理方式 學會操作運用考核結果。一 績效考核的方法與程式 1.績效考核的方法 定性與定量 總體而言，績效考核分為定性考核和定量考核兩種。定量考核是指企業通過運用數學 統計學 計量...
如何構建績效管理的評估體系
學習課程 如何構建績效管理的評估體系 單選題1.目前，大多數企業採用的評估方式是 回答 正確 1.a 一級評估 2.b 二級評估 3.c 評估 4.d 360度評估 2.二次考核的思路是 回答 正確 1.a 在相同的管理層面對員工進行考核 2.b 將員工按能力進行區分 3.c 在相同的部門對員工進行...
如何構建績效管理的評估體系測試題
窗體頂端 課後測試 測試成績 100.0分。恭喜您順利通過考試！單選題1.目前，大多數企業採用的評估方式是 a一級評估 b二級評估 c 評估 d 360度評估 正確答案 b 2.二次考核的思路是 a在相同的管理層面對員工進行考核 b將員工按能力進行區分 c在相同的部門對員工進行考核 d將員工按業績進...