案例一目前，一部分企業家認為企業的利潤是物質資本的產物，員工應得到的已經以薪酬的形式發放了，只要支付給員工相當於勞動力價值的薪酬就足夠吸引並留住人才，支付高薪只會養懶人。
另一部分企業家則認為有錢能使鬼推磨，認為人們都是唯利是圖的，只要薪酬高，一切都好辦；只要支付了足夠的薪酬，企業在人力資源管理方面就可以減少很多麻煩。比如，更容易招聘到一流的員工，員工更不易離職，以及更便於向員工施加工作的壓力等。在這些企業中，薪酬往往成為激勵員工的殺手鐗，加薪成為解決人的問題的一種最得心應手的手段，認為只要開出高薪酬就一定能留住人才。
案例二a公司為一家製造企業，在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在初創階段，公司人員較少，單憑領導一雙眼睛、一支筆還可以分清楚給誰多少薪酬。但隨著公司人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外競爭性就更談不上。
該公司的薪酬等級制度極其森嚴，員工分為管理人員、高技術人員，一般員工，其薪酬等級相差也比較大，因為該公司認為除了掌握核心技術的人員外，其他一般員工市場上供不應求，無須在薪酬之外來滿足他們，因此他們接受培訓的機會也比較少，個人發展空間也不大。由於公司的薪酬等級制度森嚴，因此員工上公升的渠道也不暢通，員工工作的熱情也不高，有時甚至矛盾重重。
案例三 孫經理白手起家，自創事業，從**銷售做起，開辦了一家**公司。公司建立之初，為了盡快發展，孫經理除了**費及產品進貨成本之外，幾乎把所有資金都投入到對銷售人員的激勵中，對銷售人員給予高額的銷售提成。這種做法雖然冒險，但還是起到了作用，產品銷售量很快提公升，公司總算順利周轉、運作起來。
三年的時間，他總算打拼出了自己的一片天地，在業內做出了一定的名堂，公司穩固發展，也雇用了更多的人員，包括管理、輔助等崗位。
但是，隨著公司的壯大，銷售量的攀公升，他發現銷售人員提成費用不斷攀公升，在成本中所佔比例越來越大，似乎不太合理。另外，管理人員、輔助人員怨聲載道，抱怨工資低。他們說：
「看銷售人員都不用天天上班，靠著原來的客戶，輕輕鬆鬆就能拿高薪，而我們每天處理各種事務，忙個不停，工資與銷售人員相比卻乙個天上，乙個地下！」
案例四 s公司從事計算機銷售、系統整合、軟體開發等業務。員工主要由軟體開發人員、系統整合專案人員、營銷人員、行政人員和財務人員組成。
在創業之初，公司力圖通過降低人工成本來提高產品競爭力，各類人員的薪酬定位處在當地同行薪酬區間的下限，員工往往幹上半年左右就走人，更談不上招到有經驗的人才。2023年，公司承接了大批新型通訊軟體產品訂單，因嚴重缺乏一批軟體開發人員，公司不得不到人才市場突擊招人，但遠水解不了近渴，以至於嚴重影響了專案的完成。公司一度甚至靠剛畢業的大學生和臨時員工維持局面。
為了擺脫困境，s公司在2023年把員工薪酬調整到同類企業的平均水平，招到了一批有經驗的技術人員和管理人員。員工離職週期延長，技術人員年流失率降至25%以下。此時，公司開始運營穩定、產銷量日益增加。
儘管如此，s公司仍然未能吸引到業務發展急需的一流軟體工程師、專案經理。此外，由於薪酬計發隨行就市、變動頻繁、內部薪酬結構關係開始紊亂，公司在處理分配問題上比較被動、滯後，造成不少員工對薪酬分配發生爭議、攀比，有一些骨幹也因此離開了公司。
2023年下半年，公司經營形勢一片大好，為了盡快網羅業內一流人才，抓住有利時機迅速發展壯大公司，s公司決定以領先於當地同類企業的薪酬水平來調整公司薪酬方案。
實行新的薪酬標準後，公司對高素質人才的吸引力明顯增強，每次對外招聘時應聘者雲集，乙個普通的崗位，也常常會有十幾人來應聘，企業的形象和知名度提高了，離職率降至8%以下，員工素質和結構大為改善。
然而，這一策略在實行一段時間後，又出現新的棘手問題。一是公司在產品市場上競爭對手眾多，對員工實行高薪並未帶來經營利潤的同步增長，人工成本的大幅度增加對企業造成持續壓力。二是由於員工的薪酬水平高、現金支付量大、公司設定的加薪頻率和幅度較小，同崗位人員的薪酬差別不大，上公升空間小，隨著時間的推移，其他公司的員工薪酬水平不斷增長，逐漸趕上s公司的薪酬水平，一些緊俏人才的離職傾向又開始抬頭。
三是由於按崗定薪、薪酬水平較高，人才的流動率大大降低，過去靠人員自然流動就能解決的人員更替和人崗優化工作卻難以為繼，出現了想讓走的人不願走， 想讓走的人卻要走的尷尬局面，一些有能力、有潛力卻沒有重要崗位的中青年骨幹不斷離開公司。
案例五 某外資公司進入中國大陸後，為了有效發揮薪酬的激勵功能，其薪酬制度隨著外界環境和公司戰略的變化而不斷變化。剛進入中國大陸，由於資金上不是很充裕，為了控制成本支出，公司決定對核心骨幹採用高薪，而對普通員工則採用與市場持平的薪酬政策。
為了獲得準確的市場薪酬資訊，公司進行了一次徹底的行業薪酬調查，採用的是行業中幾家同等級的公司資料，在調查過程中能夠得到其他競爭對手的資料比較困難，經過一段時間的溝通才達到了薪酬資訊共享的結果。經過對幾家競爭對手的薪酬資料的分析，得到了基本的市場平均水平，於是該公司決定給20%的高管和技術人員發放相當於同級別的120%市場薪酬，給其他80%的員工發放與市場水平相當的薪酬。所有員工的薪酬構成主要包括基本工資、獎金、津貼和福利。
薪酬政策比較強調內部均衡，管理人員和員工的工資差別較小，薪酬具有很強的平均主義的色彩。獎金是公司根據員工績效，經過考核後，在年底向員工發放。
該項薪酬政策實施後，沒有獲得公司預期的效果，員工的招聘並不順利，由於薪酬沒有很大吸引力，一些已經工作的員工不願意放棄現有的工作而投入到乙個新的環境中。該公司的管理層不清楚，已經做好了薪酬調查，難道就起不到什麼作用？
案例六 f公司是一家從事it行業的公司，已經成立10年之久。公司擁有200名員工，大多數都是從事計算機和程式控制的專業人員，學歷普遍在本科以上，年齡為25~35歲。其中，工作年限超過6年的員工佔到40%，工作3~5年的員工佔到30%，其他為工作年限少於3年的新員工。
由於it行業對人才的需求較高，f公司也深知這一點，因此，每年都會根據營業收入的提高適當增加員工的薪酬，在決定員工薪酬水平的過程中絕大多數是由高層管理者根據財務收入的多少直接決定，管理者認為公司目前規模不是很大，且員工崗位等級明確，只要根據不同級別給予不同的薪酬增加額即可。2023年企業利潤增加了15%，為了給員工一定的激勵，管理者決定提高員工的薪酬水平，按照高階工程師、工程師和助理工程師的職稱，分別給予上一年基本薪酬的8%、6%、和5%的增加額。這樣下來，高階工程師、工程師和助理工程師的月薪酬分別為：
9700元、5300元和3500元。而目前市場同等崗位的月薪酬分別為：10500元、6700元和3700元。
由於在同乙個圈子中，不同公司的員工都有交流，這就避免不了相互談論收入，得知自己的收入沒有其他公司同等崗位高時，部分員工開始不滿，於是一些有著豐富經驗的員工開始跳槽。管理者不明白，企業的發展前景良好，也能和員工共享企業的收益，可為什麼還是留不住人？
案例七近年來，it行業迅猛發展，使得一些企業的薪酬管理暴露出許多問題。薪酬管理制度的不完善已經成為it企業擴大規模的瓶頸，直接後果就是造成員工士氣低落、人員流動率高的局面。
f公司是一家民營高科技企業，地處繁華都市，主要致力於證劵、銀行等金融行業大型應用軟體及企業電子商務應用平台的開發和服務，其在薪酬管理制度上的不完善和整個行業的發展一樣，成為企業擴大規模的瓶頸。其主要表現在公司規模的擴大必定會增加新的職能和相應的崗位，而隨著企業崗位種類的增加，員工之間薪酬等級、薪酬間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性，且薪酬水平過低，缺乏市場競爭力。基於以上原因，f公司決定自己進行全面的薪酬調查並設計薪酬方案。
此次薪酬調查，f公司依據要科學設計薪酬體系的目標，把調查的重點放在同行業中排名比較靠前的15家公司的相應崗位，調查這些崗位的基本薪酬構成和薪酬水平，通過問卷調查和公開薪酬資訊的收集獲得了公司所需要的資料。於是f公司參考薪酬調查的資料將員工的薪酬定位於市場平均水平略偏上的位置，使得部分員工的收入有所提高，而也有部分員工的收入下降了。但對於公司整體的薪酬水平大部分員工都不能滿意，原因是當地的消費水平較高，收入除了滿足自身需求之外所剩不多。
案例八 m企業在進行薪酬設計時，希望通過不斷提高員工能力（知識和技能）來提公升企業業績，認為員工能力是取得優秀績效的前提。該企業設計的員工能力工資較高，佔到了薪酬構成的80%，其他部分則由獎金和福利兩部分構成。
m企業一直認為績效是能力的邏輯產出，即員工投入能力產出績效。企業薪酬為2000~4000元，分為5個等級，根據員工能力的高低給予不同的工資。因此，能力高的員工拿到的工資比較高，但部分員工對此制度產生不滿，原因在於他們的工作成果多但並沒有拿到相應的薪酬。
於是，這些員工不再努力提高績效水平，而是一門心思地把主要精力放在自我進修上，希望通過學習提高知識水平，進而提高被企業看中的能力，得到更高等級的工資。
企業經過一段時間的發展，人工成本上去了，但企業利潤卻沒有明顯的改善，管理層開始思考把薪酬支付的重點放在能力上到底對不對？還是應該把薪酬重點放在員工績效上？或者應該兼顧員工能力和績效兩個因素呢？
案例九 hx科技公司是一家成立3年的高技術企業，員工大約有200人，其中科技人員和行政管理人員占多數。目前，高科技企業比較缺少高素質的科技人員，整個行業競爭比較激烈，人員流動率很大。在hx科技公司裡同樣存在著人才緊缺的情況，並且很多員工的幹勁也不是很足。
公司高層和人力資源部門的相關人員為了迅速地獲取高科技人員，改變目前公司科技人員積極性不高、人員流動率大的問題，決定聘請外部的諮詢公司對hx科技公司的薪酬模式進行診斷，並調整。
hx科技公司以前的薪酬標準並非依據崗位價值貢獻盡情確定的，而是以職務級別進行確定的，具體如下：
hx科技公司原有的薪酬模式為：基本工資（30%）+獎金（55%）+福利與津貼（15%）。
hx科技公司的職務級別為25級，薪酬級別的級差為定值，其分布圖呈階梯狀。薪酬調整主要以工齡、職稱為主要手段。
同時，hx科技公司的行政管理人員和科技人員崗位的基本工資部分並為採取統一的薪酬要素確定。
案例十中國網通集團h通訊公司已經走過了百年的發展歷程，作為通訊業發展的歷史見證者，它擁有寶貴的無形資產。隨著電信體制改革的深化，自2023年郵電分營，2023年移動、尋呼剝離，2023年南北電信重組後，h通訊公司和北方九省電信公司、網通公司、吉通公司合併，組成為擁有全國光纖通訊網的中國網通集團公司，歸屬**企業工委直接領導。h通訊公司於2023年10月17日掛牌成立。
h通訊公司有員工30000多人，各類技術人員7000多人，其中具有高、中級職稱的專業技術人員近3000人，具有中專以上學歷的員工近萬人。
h通訊公司在重組前實施的薪酬分配方案過多地考慮了學歷、資歷和身份因素，平均主義較為嚴重。其實施的是職務薪酬制，儘管分了三大類崗位：技術崗、管理崗和非管理崗，但是其薪酬等級達到了40級，並且各個級別的區間變動率僅為20%~30%，許多級別之間的交叉部分較少，並且h通訊公司的員工調薪只有崗位變動的情況下，才可以拿到較高的薪酬，一般情況下不會有很大的變動。
除此之外，公司的薪酬結構中，並沒有很好地設計員工的個人發展問題，對獎金的發放帶有很大的平均主義。員工在乙個固定的崗位上幹得再好，也不能得到大幅度的加薪，唯一的獎勵形式只有發放獎金。在這種薪酬制度下，員工所受的激勵就是不遺餘力地「往上爬」，而不考慮最終取得的崗位自己是否有興趣，是否適合自己，容易形成「千軍萬馬過獨木橋」的組織氛圍。
最終，許多員工的積極性不高，對自己的未來發展比較迷茫。
人力資源管理之員工薪酬福利管理
該工會代表表示，亞馬遜如果不能做出正確的選擇，將很可能導致有更多的員工在假日銷售旺季到來前參與到此次罷工遊行中。亞馬遜發言人為公司辯護稱，其德國員工所領取的工資水平為物流行業薪資標準的上限水平。公司會與工會進行磋商，以解決物流中心工作人員的擔憂。從這則報道中我們明白，企業員工的薪酬福利是對企業發展的...
人力資源之薪酬管理案例加分析
最後，周總要求諸葛先生給他三天的時間好好考慮一下再做答覆。公司在行業中並不是很大，但在這個小地方卻是乙個大企業，並且是當地人所嚮往的，因此公司支付的薪資低於行業平均水平，正是這個原因，周總才把自己的薪資定得很高。公司所屬的行業是乙個高度成熟的行業，市場競爭十分激烈。周總為了確保市場，對營銷人員格外優...
人力資源管理案例
人力資源管理 課程考試案例分析講解 1 例項 一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。首先擬訂這套薪酬方案的原則是 保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮鬥，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步 發展。略 基本工資 崗位工資 公司係數 部門係數 個人...