第二章招聘與配置
第一節崗位勝任特徵模型的構建與應用
1、「勝任」表示的是對某項工作的卓越要求，而不是基本要求。2、勝任特徵是潛在的、深層次的特徵。3，勝任特徵必須是可以衡量和比較的，即把任何乙個勝任特徵指標拿出來放到人群中進行評價，發現在不同個體身上會有不同的結論。
4．勝任特徵所指的可以是單個特徵指標，也可以是一組特徵指標。
勝任特徵「一詞給出如下定義：勝任特徵是指確保勞動者能順利完成任務或達到目標，並能區分績優者和績劣者的潛在的、深層次的各種特質。
含義：首先，勝任特徵含有對個體或組織的基本要求。其次，勝任特徵能夠判別績效優異與績效平平，區分出表現較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。
最後，勝任特徵是潛在的、深層次的，不是指年齡、性別、面容、知識等外顯因素。
「基礎性勝任特徵」和「鑑別性勝任特徵」這兩個概念，前者指的是個人勝任崗位所需要具備的基本能力或素質；後者指的是個人取得優異績效所需要具備的卓越能力或素質。
勝任特徵模型的定義有以下幾層含義：1，它反映了勝任特徵的內涵，即勝任特徵是區別績效優異者和績效平者的標誌，是建立在卓越標準基礎之上的結構模式。2．勝任特徵模型是在區別了員工績效優異組和一般組的基礎上，經過深入的調查研究和統計分析而建立起來的。
3．勝任特徵模型是一組結構化了的勝任特徵指標，可以通過數學表示式或方程式表現出來，方程中的各個因子是那些與績效高度相關的勝任特徵要素的有機集合。
崗位勝任特徵的分類1．按運用情境的不同，勝任特徵可分為技術勝任特徵、人際勝任特徵和概念勝任特徵。技術勝任特徵包括方法、程式、使用工具和操縱裝置的能力等；人際勝任特徵包括人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力等；概念勝任特徵包括分析能力、創造力、解決問題的有效性、認識機遇和潛在問題的能力。2．按主體的不同，勝任特徵可分為個人勝任特徵、組織勝任特徵和國家勝任特徵。
3．按內涵的大小，勝任特徵可分為六種型別，即元勝任特徵、行業通用勝任特徵、組織內部勝任特徵、標準技術勝任特徵、行業技術勝任特徵和特殊技術勝任特徵。
（1）元勝任特徵屬於低任務具體性、非公司具體性和非行業具體性的勝任特徵。(2)行業通用勝任特徵屬於低任務具體性、低公司具體性和高行業具體性的勝任特徵。(3)組織內部勝任特徵屬於低任務具體性、高公司具體性和高行業具體性的勝任特徵。
這種型別的勝任特徵包括：組織文化知識，公司內部的溝通渠道和非正式網路，組織中的政治動態性和公司的戰略及目標。(4)標準技術勝任特徵屬於高任務具體性、低公司具體性和低行業具體性的勝任特徵。
主要包括打字和速記技能、普通預算和會計原理及方法方面的知識、計算機程式設計技能、標準計算機軟體知識、應用在不同行業中的手藝和職業定向技能等。(5)行業技術勝任特徵屬於高任務具體性、非公司具體性和高行業具體性的勝任特徵。這種型別的勝任特徵可以描述為如下技能：
建造自動機械和航空器、拼裝計算機硬體，理髮和酒吧服務等。(6)特殊技術勝任特徵屬於高任務具體性、高公司具體性和高行業具體性的勝任特徵。包括與獨特技術和日常操作相關的知識和技能，如在公司裡使用特殊工具進行精巧製作相關的技能等。
按區分標準的不同，勝任特徵可分為鑑別性勝任特徵和基礎性勝任徵。其中鑑別性勝任特徵即狹義勝任特徵的概念，指的是能將績效優異者與績效平平者區分開來的那些能力、特質、動機等；基礎性勝任特徵則指的是能符合一般上崗條件的那些能力、特質、動機等。
崗位勝任特徵模型的分類1．按結構形式的不同，勝任特徵模型可以分為指標集合式模型和結構方程式模型。（1）指標集合式模型是指勝任特徵模型由一些經過研究和篩選的勝任特指標組合而成，這些勝任特徵可能是概念相對單一的能力指標，也可能是包含多種能力指標的綜合因素。指標集合式模型包含兩類，一類是帶權重的集合方式，即指標之間有重要程度的區分；另一類則是不帶權重的集合方式，即假設指標之間在重要程度上沒有差異，共同影響崗位的勝任情況或績效。
(2)結構方程式模型多是通過回歸分析等數學統計手段建立起來的關於勝任特徵與績效之間的因果關係的模型。結構方程式模型中的因子也同指標集合式模型中的因子一樣，既可以是概念相對單一的能力指標，也可以是包含多種能力指標的綜合因素。2．按建立思路的不同，勝任特徵模型可以分為層級式模型、簇型模型、盒型模型和錨型模型。
(1)層級式模型。(2)簇型模型。(3)盒型模型。
(4)錨型模型。
研究崗位勝任特徵的意義和作用：（一）人員規劃意義如下：其一，崗位勝任特徵可以引導工作分析的價值導向，實現從任務型到結果型的轉化，即從強調過程轉化為強調結果，其原因在於，勝任特徵是以績效為測量標準的；其二，崗位勝任特徵總是與企業文化和經營目標相聯絡，所以在實施工作分析引入勝任特徵，可以彌補傳統工作分析僅限於與崗位短期匹配的缺陷；其三，崗位勝任特徵將優秀員工的行為作為衡量標準，這使得工作分析更為具體，更有目標性。
（二）人員招聘。其一，崗位勝任特徵的出現，改變了傳統的招聘選拔模式，扭轉了過於注重人員知識和技能等外顯特徵的情況，使得人才的核心特質和動機逐步成為招聘選拔的重點；其二，崗位勝任特徵的引用解決了測評小組或面試官擇人導向不一，甚至與企業文化相沖的問題，同時保證了甄選出的人才符合組織和崗位要求，並能有效進行高效水平的工作；其三，基於崗位勝任特徵模型的人員招聘機制建立在企業發展願景、企業價值觀和工作分析評價的基礎之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態匹配，所招聘到的員工是能勝任該崗位工作的人員，員企業之間所確立的關係，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關係。（三）培訓開發，它將使企業培訓工作更具系統性、科學性、規範性和實用。
具體意義如下：l，崗位勝任特徵改變了以往知識、技能培訓一統天下的格局，使得員工潛能、品質和個性特徵的培養也躋身於培訓行列，2．基於勝任特徵分析，針對崗位要求並結合現有人員的素質狀況，為員工量身制訂培訓計畫，3．勝任特徵研究有利於員工職業生涯的發展。其一，勝任特徵研究使得企業管理者可以比較清晰地了解每個員工的特質，並根據每個員工特質的不同對其進行定位培養；其二，勝任特徵研究使得員工可以根據自身特質與崗位勝任特徵的匹配程度，對自己的職業生涯做出規劃。
因此，勝任特徵研究加深了企業與員工之間的理解，促進了企業和員工的雙贏。（四）績效管理1．勝任特徵模型的建立為確立績效考評指標體系提供了必要的前提。監測員工個人或組織的績效，需要從潛力、過程和結果三個方面進行系統的考核評價，2．勝任特徵模型的建立為完善績效考評管理體系提供了可靠的保障。
績效管理存在著以下三種情況一是員工的能力素質、工作態度和表現、行為激勵，以及對可能獲得的機會和把握的程度等方面要素互動作用的結果，使一定時期內的員工績效明低於企業kpi考評的標準水平。二是員工的能力素質、工作態度和表現、行為激勵，以及對可能獲得的會和把握的程度等方面要素互動作用的結果，使一定時期內的員工績效達到企業kpi考評的標準水平。三是員工的能力素質、工作態度初表現、行為激勵，以及對可能獲得的機會和把握的程度等方面要素互動作用的結果，員工績效不但達到而且超過企業kpi考評的標準水平。
在上述三種情況中，第三種情況應當是企業開展績效管理活動的理想目標，也是要激勵員工努力追求的目標。
建崗位勝任特徵模型的基本程式和步驟是：（一）定義績效標準（二）選取效標分析樣本（三）獲取效標樣本。有關勝任特徵的資料資料可以採用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統資料庫和觀察法等來獲取效標樣本有關勝任特徵的資料資料，但一般應以行為事件訪談法為主。
（四）建立崗位勝任特徵模型首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰略方向、組織結構和主要業務流程等。同時，組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責、績效目標和行為表現等內容進行深入討論+然後，通過對行為事件訪談報告內容進行編碼、分析，記錄各項勝任特徵在報告中出現的頻次。。接下來對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關程度的統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特徵。
根據不同的主題進行特徵歸類，並根據頻次的集中程度，估計各類特徵組的大致權重。（五）驗證崗位勝任特徵模型驗證崗位勝任特徵模型可以採用回歸法或其他相關的驗證方法，採用已有的優秀績效與一般績效的有關標準或資料進行檢驗。
構建崗位勝任特徵模型的主要方法（一）編碼字典法編碼字典法是指專家根據經驗列出勝任特徵清單，並對各項勝任特徵進行分級和界定的方法。建立編碼字典是構建崗位勝任特徵模型的重要前提，具體步驟如下：1．組建開發小組。
2．建立能力清單。(1)資料整理。(2)歸納和彙總能力指標。
(3)對被調查物件進行進一步分析，完善和充實能力清單。3．能力指標的刪減。4．能力指標的概念界定。
5．能力指標的分級定義。（二）專家評分法討論過程如下：l，各位專家分別對某個崗位所需要的勝任特徵指標進行評估，將評估結果交給主持者2．主持者收到以上資料後，分別對不同專家的資料進行整理，將整理的材料重新交給每位專家，供其相互參考，前提是保證專家們不知道提出不同意見的是誰。
3，各位專家拿到不同意見的材料後，重新審視自己的思路和結論，得出新的結論，再將新的結論交給主持者。（三）頻次選拔法1．將專家意見彙總2．依靠專家會議是否具有各項指標進行標註3．將頻次較高的若干項指標選取為勝任特徵，具體有兩種方法：(1)直接標註。
(2)把優秀組和一般組分開後再彙總頻次，得到優秀組和一般組關於14項指標出現頻次的兩組資料，比較兩組資料，將優秀組區別於一般組的那些指標挑出來，即可得到勝任特徵。（四）t檢驗分析實現步驟如下：1．將專家意見彙總2，依靠專家會議是否具有各項指標進行標註，3．淘汰頻次過低的指標4．對優秀組和一般組的各項指標進行打分5．直接平均專家的評分，6．t檢驗分析。
（五）相關分析1．將專家意見彙總；2，依靠專家會議是否具有各項指標進行標註3．淘汰頻次過低的指標4．對各個樣本的每項指標進行打分5．直接平均專家的評分，6．找到績效資料7，進行運算。（六）聚類分析1．將專家意見彙總又2．依靠專家會議是否具有各項指標進行標註，3．淘汰頻次過低的指標4．對各個樣本的每項指標進行打分5，直接平均專家的評分，6．將勝任特徵的量化資料進行運算。（七）因子分析1．將專家意見彙總2．依靠專家會議是否具有各項指標進行標註，3．淘汰頻次過低的指標4．對各個樣本的每項指標進行打分5，直接平均專家的評分，6．將勝任特徵的量化資料進行運算。
（八）回歸分析在崗位勝任特徵的研究中，回歸分析只能在其他分析的基礎上進行。
第二節人事測評技術的應用
第一單元沙盤推演測評法
早期的沙盤遊戲是用於兒童心理疾病的**。該方法適用於針對企業高階管理人員的測評和選拔。通過沙盤推演，可以考察被試的決策能力、計畫能力、統籌能力、**能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團隊合作能力等。
沙盤推演測評法的內容在應用沙盤推演測評法之前，需要做好以下幾項有關組織性和技術性方面的準備工作：1．在沙盤之上，借助圖形和籌碼來清晰直觀地顯示企業的現金流量、產品庫存、生產裝置、銀行借貸等資訊。2．每6人一組，分別扮演企業總裁、財務總監、財務助理、運營總監、營銷總監、採購總監等重要角色。
3，面對來自其他企業（小組）的激烈競爭，根據對市場需求的**和競爭對手的動向，決定企業的產品、市場、銷售、融資及生產方面的長、中、短期策略。4．按照規定流程運營。5．編制年度會計報表，結算經營成果。
6．討論並制訂改進與發展方案，繼續下一年的經營運作。
沙盤推演測評法具有以下特點：1．場景能激發被試的興趣。2．被試之間可以實現互動。
3，直觀展示被試的真實水平。4．能使被試獲得身臨其境的體驗。5．能考察被試的綜合能力。
與傳統的人事測測評技術相比，沙盤推演能更全面地觀察到被試的知識結構與深度。
沙盤推演測評法的操作過程如下：1，被試熱身。2．考官初步講解。：
3．熟悉遊戲規則。4．實戰模擬。5．階段小結。
6．決戰勝負。7，評價階段。考察的維度包括：
經營管理知識掌握的程度、決策能力、判斷能力、團隊合作能力、溝通能力等。
第二單元公文筐測試法
公文筐測試，也稱公文處理，是被多年實踐充實、完善並被證明是很效的管理人員測評方法，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理資訊以及作出決策等活動的高度集中和概括。
公文筐測試的特點1．公文筐測試的適用物件為中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優秀的管理人才，考核現有管理人員或甄選出新的管理人員。常被作為選拔和考核的最後乙個環節加以使用。2，公文筐測試從以下兩個角度對管理人員進行測查：
，一是技能角度，主要考察管理者的計畫、**、決策和溝通能力；二是業務角度，公文筐材料涉及財務、人事、行政、市場等多方面業務，，它要求管理者對多方面管理業務具有整體運作的能力，包括對人、財、物流程的控制。3．公文筐測試對評分者的要求較高，它要求評分者了解測試的本質，通曉每份材料之間的內部聯絡，對每個可能的答案瞭如指掌。4．考察內容範圍十分廣泛。
5，情境性強。公文筐測試還存在著以下不足：1．公文筐測試的乙個顯著缺點是評分比較困難。
2．公文筐測試的第二個缺點是不夠經濟。3，被試能力的發揮受到其書面表達能力的限制。4．試題對被試能力發揮的影響比較大。
人力資源第二章人員招聘配置
第二章人員招聘配置 1 2 人力資源的空間配置員工空間配置的基本方法員工任務的指派方法 匈牙利法工作地組織a加強現場管理的 5s 活動b勞動環境優化 照明與色彩 雜訊 溫度濕度等 對過細勞動分工的改進。3 指派問題和匈牙利法指派與配置的區別 配置 人數一般要多於任務數 允許空崗。指派 人數與任務數剛...
第二章人力資源規劃
一 人力資源規劃 hrp 概述 什麼叫hrp 1 人員計畫 2 人力資源計畫 3 人力資源規劃 就是根據組織的戰略目標，科學地 分析組織在變化的環境中的人力資源需求和供給狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和崗痊上獲得所需要的人力資源 數量 質量和結構 的過程。a 組織的發展戰略目標是制...
人力資源師2級第二章招聘與配置
第二章招聘與配置 第一節員工素質測評標準體系的構建 一 員工素質測評的基本原理 一 個體差異原則 二 工作差異原理 三 人崗匹配原理 所謂人崗匹配就是按照人適其事 事宜其人的原則，根據個體間不同的素質和要求，將其安排在各自最合盡其才，物盡其用。人崗匹適的崗位上，保持個體素質與工作崗位要求的同構性，即...