-二、如何有效
從erp的定義我們可以看到兩個關鍵的層面:一方面是把企業所有的資源，即業務各個部分所涉及的資源緊密地結合起來.以達到資源利用的協調。
比如**鏈中物料的移動實時地反映到財務和成本的監控上而財務的分析及時地指導**鏈的運作。另一方面是通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高。。。，如控制鬆散、財務漏洞、市場反應慢等。
由此看來我們企業實施er屍前首先要有正確的需求認識。這包括以下幾個方面:
1.erp是幫助提公升管理的乙個重要手段，用於提高管理效率和優化管理流程。
2 並不意味著大規模的管理變革。
3 國內企業現在實施e日p的首要目的是通過資訊化手段整合企業資源使管理達到一致性、可視性和高效率為未來優化管理或較大層面的管理變革打下基礎。
建立了正確的認識，可以克服對erp實施的恐懼心理.可以建立erp實施的合理期望值可以使企業以平常心進行資訊化建設。實際上國內很多已經實施了erp的企業對此是深有感觸的。
有些大型企業在實施erp前或實施的前期曾有過通過erp進行大規模管理變革的思路。但他們中的絕大部分在實施當中對erp的認識發生了很大的轉變改變了實施策略.從而成功實施e日屍並收到實際的成效。
然後 . 確立erp系統實施的決策者和實施步驟。erp整體規劃的出台需要企業為此建立乙個專門小組。
這個小組最好是一把手掛帥有資訊中心的人參與.也有業務部門的主要領導參與。因為企業資訊化的整體規劃必須與企業未來的業務發展策略相結合否則它會脫離企業發展的實際情況。
同時.為了控制整個專案的程序，在實施時一定要有優秀的專案管理人員。不僅軟體提供商應該有企業本身也要有。
最好在企業內部成立完善的**組織機構:領導小組、專案實施小組和職能小組。通過決策者和組織機構的科學決策，確定er戶的實施計畫步驟、實施細則與人員分工。
並通過管理諮詢專家對企業當前發展和管理中的薄弱環節及存在的核心問題進行診斷與分析，重新設計業務流程調整組織分配。
接下來才是選擇適合企業的erp軟體。企業在選擇erp軟體的時候.應該著重從企業需求、軟體功能的拓展與開放性、二次開發工具及其易用性、完善的軟體文件、良好的售後服務與技術支援、系統的穩定性**商的實力與信譽、合適的**等方面進行綜合考慮。
另外也要做投資效益分析包括資金利潤率、投資**期、實施週期及難度，以避免造成實施時間、二次開發或使用者化時間過長而影響效益的兌現。
總之erp系統是乙個具有投資大、周期長系統複雜和高風險等特點的企業管理系統工程、因此企業要轉變思想，從系統工程和科學管理的角度出發制定實施策略，確保erp專案的成功實施。
面對erp實施中的種種問題採取相應措施
企業實施erp專案，目的是為了提高企業的管理效率，增強企業的競爭力。erp系統是乙個對企業物流、資金流、資訊流進行一體化管理的軟體系統，最大的特點是對人、財、物的有效整合，核心管理思想就是實現對「**鏈」的管理。可以認為，系統執行的整合化是erp實施後在技術解決方面最基本的要求。
erp的特點在於資源整合，在於系統執行的整合化，軟體的運作可以跨越多個部門甚至多個公司。資源整合的主要宗旨在於建立不同部門、公司之間的資訊交流通道，縮短作業時間，減少人力、財力、物力資源的浪費，維護資訊的一致性，增強系統的效率。這也是現代企業追求的管理效果。
成功的erp專案在跨越企業多個部門乃至多個分公司進行應用的時候，能夠有效整合系統執行，將各個部門、分公司的資源管理進行整合，從而建立起完善的企業決策資料體系和資訊共享機制。整合化的系統執行，有助於企業對整個業務流程進行總體把握，進而提高企業管理效率。以下就筆者在erp實施過程中的一些經驗，總結相應措施：
首先，實施企業必須明確erp專案實施的目標並制定一套實施專案的總目標、分目標與分階段目標。實施erp是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統工程，因此需要進行戰略規劃，做好立項分析，包括對經費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統設計，明確實施目標。明確的、切實可行的實施目標是erp成功實施的保證，也是衡量乙個erp專案成功與否的標準。
erp專案的實施目標是要基於企業的基本情況、企業的發展戰略目標。erp專案實施組通過對企業的優勢與不足、影響企業發展的瓶頸進行全面分析，提出企業資訊化建設的需求與期望，制定專案的總目標、分目標與分階段目標。
其次，考察和選擇erp 的廠商。首先企業要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然後要深入考察多家**商及**商服務的客戶，必要時請管理諮詢機構參與謀劃和鑑別。企業要做好投入產出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟體造成浪費，也不必為節約一時成本致使所選軟體無法滿足企業發展需求，兼顧實用與開放。
軟體應為管理服務，而非管理適應軟體，不能本末倒置。軟體要適合於企業的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發量，保障實施週期，順利進行bpr。**商最好有同行業客戶的服務經驗，要有成功實施erp的案例，這樣才會降低實施風險，並能在軟體編碼體系等基礎資料準備中大大縮短實施週期。
同時要考察軟體**商的綜合實力、實施人員素質及其後續服務的能力。選軟體**商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作夥伴就成功了一半。
第三，要想成功實施erp，必須有一批精通erp管理思想、掌握軟體技術，同時又有中國環境下組織實施erp專案經驗的實施顧問隊伍，實施erp專案要依靠整個團隊。成立由企業高層掛帥的專題組來管理整個專案，選擇並配備得力的受託人。erp的實施團隊就好比乙個金字塔，在金字塔的底部是應用顧問包括業務實現和技術實現兩大部分負責專案的實現，中間一層是管理顧問保證專案的成功度，控制專案的進度和方向，頂端是諮詢顧問，主要負責整合業務，提公升管理。
應用顧問與企業的具體業務人員和技術人員緊密合作，管理顧問與企業中層領導配合，諮詢顧問與企業的高層領導進行溝通。通過這種方式使整個專案內部能夠承上啟下相互協作，在每個環節都保證暢通。
第四，企業並不一定對自己存在的問題和需求瞭如指掌，需要諮詢顧問提供有價值的參考建議。諮詢顧問需要對企業進行整體情況、企業生產經營管理活動的主流程進行詳細的調研，幫助企業從諸多的問題中歸結出亟待解決的問題，以此作為事件的驅動點，使實施目標更明確。應注意的是，使用者的需求不是一成不變的固定值，而是動態的。
耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關係，專案的實施才容易成功。
第五，重視培訓，並貫穿始終。培訓是乙個老話題，可它卻是目前erp實施中最大的難題。erp專案是乙個企業管理系統工程，而不是一般意義上的企業管理資訊系統工程或者是企業資訊化建設工程。
這不僅僅是因為整個管理系統基於erp、scm、bpr、系統工程和資訊科技等現代科學技術的思想和方法，而是從本質上深刻地揭示了現代企業管理與傳統企業管理、先進與落後，以及企業應用erp與開展企業管理創新、推進企業管理現代化和提高企業競爭力之間的必然關係。
erp是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基於管理思想、管理技術、計算機技術的發展成就，反映了企業的**鏈。成功實施erp，必須重視培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統操作的培訓，從專案的實施開始到後期，相應的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內容、分人員、分管裡層次地分別進行系統的培訓。
培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段統一員工的認識，提公升管理理念和技術技能。否則軟體用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，資料、制度未必能到位。erp是整體管理解決方案，要防止將軟體降格為對手工操作的電子化。
最後，進入erp實施階段。erp的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎資料準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業務流程重組；後期是實施適應期，實行手工與計算機並行作業，逐步解決原手工作業對計算機作業的不適應性。
實施過程具體包括專案啟動、組建隊伍、設計、編碼、測試、資料準備、軟體安裝、軟體除錯、專案試執行、二次開發、專案正式執行等眾多環節。每一階段都需要領導強有力推進和各方協調，否則會有中斷、延時、超預算的風險。實施過程中可能出現的問題有：
忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；專案可能暫時影響正常的業務，產生負效應；不可預見性因素影響專案程序，動搖領導的決心。針對以上種種情況，領導必須謀劃得當，意志堅定，監督有力，實施專案管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。
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