課程目的：
研發專案經理的工作不僅僅是技術開發工作，而是技術與管理相結合的工作。管理是一門藝術，當經理更是一種責任，專案經理的任務將不再是個人英雄般地拼命完成你的個體任務就行了，而應該是率領你的團隊（專案組）完成整個團隊（專案組）的任務，因此你應該學會怎樣管理乙個團隊，怎樣當好乙個專案經理。
本課程結合中國企業產品開發的實際，系統講解代表當今研發最佳實踐的產品開發模式——整合產品開發（integrated product development）的思想、框架，對專案和專案管理的基本概念做出明確闡述的基礎上，著重培訓學員的實施能力，針對於專案管理人員圍繞專案組建、計畫管理、專案計畫控制、溝通等主要環節的操作及容易出現的誤區和問題做重點講解。
本課程授課講師由作過多年研發團隊管理工作的資深管理人員擔任，講師本身具有從研發人員轉為管理人員的切身體會。課程的主要特點是實用、操作性強，授課形式主要是培訓講師帶領大家分組研討，結合每小組選定的實際案例，根據課程內容邊學邊作，將課堂所學當場應用，理論聯絡實際，課程內容生動活波、實用。
課程內容:
第一篇：研發專案管理概述
1. 前言
·如何保證培訓的效果
·分組·收集問題
2. 專案和專案管理的概念
·什麼叫專案
·專案的特徵
·分組演練（根據貴公司業務實際情況，選擇乙個真實的專案，確定專案名稱）
·什麼叫專案管理 ·舉例
·專案管理全過程要做好哪些工作
·專案管理的重大挑戰
·專案成功和失敗的主要因素 ·舉例
·專案開始前的工作（了解本公司文化、組織、流程等）
第二篇：專案級專案管理
3. 專案目標的制定
·專案目標的制定（**art原則）
·如何寫專案目標、舉例
·分組演練（各組確定本專案目標）
4. 專案組建
·專案調研
·如何進行市場可行性分析
·關注客戶需求
·專案的組織形式
·如何組建專案組
·各角色職責及義務介紹
·專案經理如何培養所需要的能力
·分組演練（組建專案組和確定專案經理）
5. 專案計畫制定
·計畫的作用
·專案計畫制定的流程
·專案計畫制定的原則
·專案計畫制定的要素
·wbs介紹（作用、示例）
·任務時間的估計和計算
·pert、關鍵路徑和gannt（介紹和示例）
·各級計畫如何制定與應注意的問題 ·舉例
·分組演練（各專案組根據本專案目標列出wbs表、畫出pert圖並找出關鍵路徑）
·產品計畫與資源計畫的管理
·資源計畫考慮的原則
·如何向關鍵路徑要時間向非關鍵路徑要資源
·案例討論（結合貴公司的乙個具體專案案例，討論在專案目標、專案組織、專案計畫制定等方面存在哪些問題，如何改進？）
6. 專案計畫控制
·如何使計畫控制有效
·專案計畫控制的難點
·專案計畫控制方法介紹（設定監控點、合同書—任務書、決策評審、預警系統）
·非正規控制的方法和作用
·專案經理如何召集會議
·分組演練（各專案組討論確定本專案的計畫控制方法）
7. 專案收尾和總結
·專案驗收的內容
·文件管理介紹
8. 專案管理專題：風險管理
·風險管理概念
·風險管理步驟
·分組演練（各專案組討論確定本專案的風險及計畫）
第三篇：組織級專案管理
9. 專案管理和流程的關係
·專案管理和流程管理的比較分析
·研發專案在ipd中的位置
·專案管理的2個層次是相輔相成的：專案級專案管理讓專案經理掌握專案管理方法，而組織級專案管理則奠定了專案管理的基礎環境
·專案、專案集和專案組合的區別和聯絡
10. pmo的建設和實踐
·專案管理成熟度模型
·專案經理的培養及認證
·分組演練（各專案組討論確定pmo的建設策略和計畫）
·案例討論（結合貴公司的乙個ipd開發試點專案案例，討論在組織級專案管理、pmo建設、專案經理的培養等方面存在哪些問題，如何改進？）
11. 答疑和總結
哪些人員應該參加?
· 總經理、研發總監
研發部經理、專案經理
營銷、工程、測試、技術支援等部門負責人
研發骨幹、專案組核心成員
課時: 14小時 (2天)
講師介紹:
盧剛 ：資深諮詢顧問、工科碩士。多年高科技企業研發、管理實踐經驗，在華為公司工作的七年中，參與過多個大型專案研發、承擔過多個研發專案的管理工作， 2023年從華為開發專案經理調任華為預研專案計畫處經理，成功建立了規範的研發預研管理體系，之後擔任過預研文件中心主任、固網計畫處總經理。
擔任固網聯合系統部總經理，建立了解決方案類產品的管理制度並在固網積極實施，通過優秀的市場技術管理工作，解決了研發、市場、技術支援介面問題，加快了產品的快速上市和成熟。作為**研究部固網的核心組成員全程參與了ipd專案，基於與ibm頂尖顧問長期一起工作的經驗，之後擔任固網ipmt執行秘書，並作為核心組成員和推行組核心成員參與了整合產品開發流程（ipd）變革專案的實施。有豐富的產品開發業務、專案管理、研發各職能塊管理、與國際頂尖諮詢公司合作的經驗。
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