眾所周知，近年來市場的人才戰愈演愈烈，眾多公司開始花大量的時間管理所謂的「人力資源」。它們漸漸意識到，要在商場上立於不敗之地，吸引並留住頂尖人才是一大利器。但是，即使這些公司對在職員工或即將加盟的雇員加以獎勵或表達了關愛之情，它們也還是忽略了本企業人力資源的另乙個重要組成部分---即公司的「離職頂尖人才」。
要知道，這種疏忽的代價可不小。因為，這些企業內，「『跑』了的有用人力資源」，不僅會把熟練的技術和企業的經營之道、「金點子」帶「跑」，而且還等於失去了今後這些事業有望的人才成為該企業新的合作夥伴、新的大買家的機會。因此，這樣的代價是任何企望加速發展的企業所不願接受的。
那麼，企業何以留住「離職頂尖人才」呢？我們認為，不妨通過借鑑國外成功企業善用「跑了」的人力資源的經驗，而拿出我國企業留住「離職頂尖人才」的切實措施來。
把「離職頂尖人才」看作企業的「潛在客戶」
一些明智的專業服務公司長期以來都致力於維護公司與離職員工的關係，它們把離職員工看作公司潛在的客戶。這方面乙個很有名的例子，就是麥肯錫公司不惜斥巨資培養廣泛的離職員工，特別是「離職頂尖人才」的關係網。因為它知道，當這些以前在公司擔任諮詢顧問的員工，特別是「離職頂尖人才」的關係網，因為它知道，當這些以前在公司諮詢顧問的員工，特別是「離職頂尖人才」個人事業得到一定發展時，他們往往會變成麥肯錫公司諮詢業務的大買家。
為此，麥肯錫諮詢公司專門備有一本著名的「麥肯錫校友錄」即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為「畢業離校」，離職員工就是他們遍布各2處的「校友」，其中不乏ceo、高階管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些「離職諮詢師」職業生涯的發展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源財富。
事實證明，麥肯錫一直投巨資用於培養其遍布各行業的「畢業生網路」這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。事實上，麥肯錫諮詢公司這種「善用『跑了』的人力資源的作法為該公司帶來了豐厚的知識資本的回報，即該公司的不少離職員工，特別是「離職頂尖人才」不僅離職後仍在關注麥肯錫的發展，而且不少離職員工，特別是「離職頂尖人才」通過直接和間接的方式仍在幫助老東家及時了解新趨勢、新技術甚至新的投資機會。而《財富》100強中的一家技術公司，也通過相同的方式，贏得了離職員工的再度信任。
該技術公司激勵其離職員工為自己提供商業計畫書，為的就是搶先把金點子攬入其中。其他一些公司亦發現，與離職員工保持聯絡可以幫助它們了解競爭對手的一舉一動，以及新企業的所作所為。這些企業的成功作法，都源於把離職員工，特別是「離職頂尖人才」看作是企業的潛在客戶。
「好馬也可以吃回頭草」
與一些公司拒絕僱擁以前曾在本企業工作過的人相反，不少有遠見的公司都非常樂意聘用「離職頂尖人才」重回本企業工作，它們更信奉「好馬也可以吃回頭草」。因為他們知道，雇用一位離職員工所花費的成本往往只是招納一名新人所需費用的一半。另外，一旦重新僱擁後，離職員工為公司效力的時間會比新人更長。
而在工作的前3個月，離職員工的工作效率常常也會比新人高出40%。
這方面運用得最成功的典範即為摩托羅拉採用的rehire制度。摩托羅拉公司在利用離職員工，特別是「離職頂尖人才」這一資源時，更多的是信奉「好馬也可以吃回頭草」。鑑於前雇員已經熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工能降低招聘和培養成本，因而摩托羅拉即非常重視「好馬」的回頭，並為了提供擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工工作機會，它的適用範圍除了「離職頂尖人才」之外，還有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。
當摩托羅拉僱傭前任員工時，即嚴格遵守所有有關條例和步驟。重新聘用員工必須符合下列條件：符合目前職位要求，工作表現良好，辭職原因合理，人力資源部門負責證明該員工以前的工作表現及辭職原因，崗位提供基於僱擁員工所應該填補的空缺崗位。
為了鼓勵「核心人才」的回槽，公司制定相應的服務年限計算辦法是：假如前雇員在6個月之內被重新騁用，他（她）以前服務年限將累計計算，如果超過6個月，僅按照他（她）以前服務年限提供獎勵；如果員工6個月之內被重新騁用，且在辭職前已是正式員工，即可以免除試用期；超過6個月員工被重新聘用，除「離職頂尖人才」之外，其他前任員工的試用期按照新員工執行。
如此計算服務期是因為員工的服務年限和個人的福利緊密掛鉤。對於賠償和福利，摩托羅拉也制定相應的辦法：員工6個月之內被重新騁用，賠償和福利按照實際工作天數計算；超過6個月員工被重新騁用，賠償和福利按照新員工標準計算；重新招聘職位或級別高於原先等級的員工，賠償和福利一律按照新員工標準執行（不管是否滿6個月）。
制定富有「人性化」的「離職頂尖人才」管理方案
毫無疑問，實施富有「人性化」的「離職頂尖人才」管理方案，有時是件十分重要的事。不過借助先進的資料處理技術和網路，它們能以更快的速度和更低的成本來實施這項方案。其完善的方案是建立在以下三個基礎之上的：
一是開明的離職程式。別指望「離職頂尖人才」會同公司保持良好的關係，富有成效的關係植根於公司在其離開時對其採取的友善態度。此時，人力資源總監應當同「離職頂尖人才」傾心交流，表示為了雙方的利益，彼此應該繼續保持聯絡，同時還要注意捕捉有價值的資訊，如「離職頂尖人才」離職的原因對公司的看法，將來的計畫以及抱負等。
當然，最重要的是留下該「離職頂尖人才」的****。
二是雙向的價值回報。假如「離職頂尖人才」及時告知他們在何處高就、在做什麼、想些什麼，就應該給予他們吸引人的回報。有時，僅僅是「離職頂尖人才」關係網帶來的價值就能讓「離職頂尖人才」心滿意足，因為如果該員工成了這個網路中的一員，他就能和以前的同事保持聯絡，並從中獲益。
三是個性化的交流。網際網路的普及使公司得以和「離職頂尖人才」進行充分的資訊溝通，這就要求公司為他們提供個性化且與其密切相關的資訊。乙個好的「離職頂尖人才」，就是在管理方案這一過程中，美國惠普公司就顯得更富個性特色。
美國惠普公司在台灣有一家惠普科技公司，該公司對待跳槽的人「離職頂尖人才」的作法是「不指責、不強留，利索地放人，握手話別。乙個離開惠普出去創業的人來說，惠普每年至少花1000台幣用在人才培訓上，有的人來惠普是為鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家願意來，說明惠普有很大吸引力。
人家想走，強留也不會安心。退一步說，一些優秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的「互勝」精神。象這樣富有「人性化」的「離職頂尖人才」管理方案的施行，使得惠普公司重新贏得了不少離職員工的信任，特別是許多離職惠普的「頂尖人才」又重新投入到了惠普「溫暖的懷抱」。
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