第四，對不同年齡段的員工採用不同的職業發展策略。處於不同年齡段的員工會有不同的職業發展需求，因而公司需要採用不同的職業發展策略。人的職業發展階段是這樣的：
第一階段為探索階段。第二階段為嘗試階段，包括25-30歲的員工。處於嘗試階段的人會判斷當前選擇的職業是否適合自己，如果不適合，會採取相應的調整；對該階段的員工，職業發展的重點在於給予職業發展規劃的指導，對不適合崗位的員工給予工作輪換。
第三階段為職業的確立階段，包括30-45歲的員工。對該階段的員工，職業發展的重點是給予晉公升，賦予更多的責任或給予特殊任職。第四階段為職業穩定階段，主要指45歲以上的員工
第五，在公司職位發生空缺時，優先考慮內部晉公升。很多企業在職位發生空缺時會首先想到外部招聘，而忽略了企業內部的人力資源。外部招聘的主要缺點是會打擊企業內部業績好但沒有給予晉公升機會的員工。
另外，外部招聘會由於新員工要花較長時間熟悉工作環境進行角色轉換，因而會導致較高的成本。反之，當職位發生空缺時，優先考慮內部提公升或輪換能夠激勵被提公升的員工，並讓其他員工看到希望；同時內部的員工熟悉本公司文化，容易迅速適應新的工作崗位在企業的生存與發展過程中，除了激勵員工的工作積極性，企業人才起著關鍵性的作用，如何留住優秀人才便成為企業經營者都十分關心的問題
1首先要尊重員工
過去企業更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一線人員的工服與管理人員的不同，質量款式都差很多；食堂也不一樣，環境與伙食質量很糟糕。再比如，員工的工作環境及其惡劣，髒亂差，甚至基本的勞動保護都沒有，隨時可能出工傷事故。
還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。在這種環境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業做得稍好一點馬上走人。
很多企業認為這樣做可以節省成本，其實仔細算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導致產出下降等等2建立公平有效的激勵機制
領導者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物質激勵等獎懲標準要透明、科學合理，長期激勵和短期激勵相結合。 企業的機制如何，對於人才非常重要。企業之本，貴在用人。
管理者在用人上要堅持「能者上，平者讓，庸者下」和「公平待人，公正處事」的原則。要做到這些，就要徹底轉變觀念，讓亦步亦趨的平庸者下去，不怕有才能的人對自己構成威脅，大膽啟用人才，堅持用人所長，這是使用人才、留住人才的關鍵。
3待遇留人
待遇留人是企業留住人才最基礎的一步，合理有效的薪酬管理體系和績效評估體系，能夠從根本上保證人力資源的競爭優勢，並將之轉變為市場競爭的勝勢。管理者正確認識待遇與人才的關係非常重要，對做出突出貢獻的人才，除精神上的獎勵外，還必須有物質上的獎勵，使人才感到自身價值的體現。待遇是基礎，但並非效力無限。
待遇激勵具有一定的時效性，達到一定水平後，其作用就會日益減少。而且，那些惡意挖牆角的人只要開出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取人才。此時，員工更多的是需要一種自我實現的事業發展平台，一種良好的組織文化氛圍，感情留人就成了一種主要的激勵手段。
4感情留人
無論是小孩還是**都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價值得到了別人/上司的認同，工作會更有幹勁。
感情留人就是企業在對員工提供直接或間接的待遇時，還要提供足夠的職業安全感、歸屬感、榮譽感，讓員工感覺工作環境舒適，人際關係融洽。人是有感情的，所謂「士為知己者死」就是這個道理。從小的方面講，管理者在工作的細小環節上體現出來的愛惜人才、關心人才、用好人才的行為，會贏得人才的信任。
從大的方面講，融洽和諧的企業文化是感情留人的手段。成功的企業文化對於企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是在一定社會歷史環境下，企業及其成員在生產經營活動中形成的文化觀點和文化形式的總和，是企業組織及其成員的價值準則、經營哲學、共同信念、行為規範、群體意識、風俗習慣和凝聚力的具體體現。
乙個企業的文化，會強烈影響乙個企業對員工的根本看法，並影響該企業的領導風格、領導方式、組織結構以及企業的控制職能等。這都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。乙個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和慾望，而且可以齊心協力地為實現企業戰略目標而努力。
5 事業留人
就是要建立明確的組織發展目標，讓員工知道努力的方向和企業的前景，同時要給員工充分的職業生涯發展通道。美國人本主義心理學家馬斯洛認為，人都潛藏著生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我實現的需要這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。
人最大的滿足是能夠實現自身的價值，也就是在事業上的成就感和滿足感。企業要想留住人才，就要有相對清晰的事業理念，也要有相對清晰的人才機制，從而使人才對本企業的長期發展充滿信心，並心甘情願地與企業共同成長、共渡難關、共享事業。乙個企業的人才尤其是骨幹人才、關鍵人才的去留，主要在於企業的整體因素。
光靠金錢不一定留得住人，單靠感情也不一定留得住人，企業留住人才，既有機制的因素，也有環境氛圍和管理者本身素質的因素，是乙個既分散又集中的整體因素。企業只有把「以人為本」的理念落實到了各項具體工作中，打破論資排輩，在「公平、公正、公開」的基礎上展開競爭，讓優秀人才脫穎而出，切實體現出企業對員工人格的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。
其實最重要的，是善於建立忠誠的企業文化。管理者帶領員工完成不可能完成的任務，使團隊成員對企業領導和企業管理能力有信念，是促進員工忠誠的有效方法。企業領導應有意識地創造或抓住某一關鍵事件或專案，身先士卒地帶領員工，讓員工親自參與並共同達成不可能完成的工作任務，使員工體驗到過程中的酸甜苦辣。
而這樣的事件越頻繁，事件達成目標的成功機率越高，企業員工的忠誠度會越高，同時企業員工的凝聚力也會增強。
企業如何留住並激勵優秀人才 1天
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