第七章員工流動
1據有關方面統計,中國it企業人才年平均流動率為60%。也就是說一年之中,每十個人裡就可能有六個人更換其工作。
2流出人才的出路
流出人才的出路：流出的人才一般不外乎三種出路 :
一是去待遇更好或者允諾公升職的企業 ；
二是暫時性的下崗,尋找新的工作機會或者改行；
三是個人創業。
3跳槽為什麼?
1. 對薪資待遇不能滿意
出於對更高水平薪資待遇的追求,是優秀人才跳槽很常見的原因。這種情況的發生一方面可能是公司整體薪資水平失去競爭力 ;另一方面也可能公司內部績效考評機制出問題,不能有效地根據職員的個人能力及所承擔工作的性質作出適應的薪資安排。
4跳槽為什麼?
2. 對所承擔的工作缺乏興趣
興趣是最好的工作動力,具有挑戰性並且能夠充分發揮潛力,是眾多優秀人才擇業時重點考慮的因素之一。相反,乙份枯燥乏味的工作,或者與興趣相左的工作只能桎梏人的創造能力和消磨人的鬥志,無論對公司還是對個人都是一種重大損失。
5跳槽為什麼?
3. 對管理方式不滿
公司的管理結構和管理方式是公司企業文化的重要組成部分。乙個好的管理文化,不應該壓制員工的創造性,而應該鼓勵員工去做新的嘗試;乙個好的管理文化,不應該禁止員工自主決策,而應該強調效率;乙個好的管理文化,不應該對員工的成績視而不見,而應該對這種成績適時給予鼓勵。但是大多數企業往往並非如此,它們機構設定複雜、工作人浮於事,官僚習氣十足,辦事效率低下。
在這種環境下,乙個優秀的人才是很難有展現才華的機會的,並且也不能得到經常的肯定,在等待晉職的噩夢如此之長,人們只好選擇離開。
6跳槽為什麼?
4. 對公司的目標缺乏認同
良好發展的公司應該具有非常清晰的短期與長期商業目標,並且經常安排有高層和普通員工參加的聚會,以便通過這種交流,公司上下能夠達成一致目標,並且逐漸取得共識,從而擰成一股繩齊頭並進。
7跳槽為什麼?
5. 缺乏個人成就感
缺乏個人成就感也是很多優秀員工辭職的原因之一,他們不能容忍總是默默耕耘卻沒有任何榮譽回報。榮譽對於每乙個優秀員工來說,既是必要的酬勞,更是有效的激勵,可以使他們以及他們的同事做得更好更出色。 怎樣留住優秀人才為了留住優秀人才,人力資源部門需要耗費很大的精力,經常檢查可能出現的問題,並且及時地予以解決。
8解決措施
1、正確認識（並不是所有的跳槽都有害，還有流動比率的問題）有益人才流動的表現：
a、減少人力資源成本b、提高工作效率、效益
2、對有害跳槽的措施：
（1）定期地舉行集體活動
通過聚會、交談等多種形式,經常性地了解員工的情緒心態以及對公司和工作的不滿,將有助於發現人才流失的苗頭,並且在一定程度上還能緩解員工的不滿。
9解決措施
（2）不斷完善和適時調整公司業績考評和激勵政策
制訂公司業績考評和激勵政策是人力資源部門的重要工作內容之一。隨著新業務的不斷拓展和管理結構的不斷演進,公司的業績考評制度和相關的激勵政策也應該做適時調整,以便能夠保證員工的成績不被埋沒,而不佳的表現得到必要的警告。
10解決措施
（3） 實施人員內部流動制度
出於大局的需要或者某些歷史原因,工作安排不可能總是盡如人意。但是如果能夠允許內部招聘,實施人員內部流動制度,則可以有效解決此種問題。員工可以根據自己的興趣愛好以及特長,不定期改變自己工作崗位,一方面可以經常保持新鮮感,增強和發揮其業務能力 ;另一方面了解公司業務的更多環節,也有助於建立一種有益於整體的觀念 ;特別是可以使人為的不當工作安排得到糾正,最大程度地優化配置人力資源。
11解決措施
（4） 提供更多的員工培訓
更多的員工培訓意味著員工綜合能力的不斷提高,也意味著員工對公司的經濟價值的更大提公升。事實上,如果你不能提供豐富的培訓機會,同樣也意味著你減少了一種吸引優秀人才的因素;其次,員工的潛在能力比經驗更重要,如果總是企盼從外部尋找業務能力,將永遠不會有高於競爭對手的業務能力,因為他忽略了已有員工蓄積的寶貴的潛在能量,而且為此將支付更大的人力成本。 出於長遠考慮,更多的員工培訓不僅必要,而且非常具有投資價值。
12解決措施
3、應有的人才流動模式
速度、結構、比例適當
去蕪存精
流出與吸收有機協調
13幾種錯誤的作法
１．見不得別人辭職。一旦接到辭職報告，馬上就有被人"背叛"的感覺，於是，冷眼相對。
２．唯老闆之命是從。老闆認為應辭退某人，馬上照辦，即使該人與其是好朋友，也恩斷義絕。這種人看起來很"大公無私"，實際對公司貽害無窮。
14幾種錯誤的作法
３．心太軟，無原則。總覺得辭退別人太殘忍。自己良心上過不去，所以想盡一切辦法逃避。可是，該被辭退的不辭退，對公司不也是太殘忍了嗎？這公平嗎？
４．不能勇敢地告訴別人，將責任推給別人。最常見的是："你們經理說你……"有時還附合被辭退人的話。這種人根本不適合從事人事工作。
15幾種錯誤的作法
５．拒不執行。除非你有十足的理由說服決策者收回辭退某人的成命，否則，執行上級指示是經理人的職責。
16決定去留因素及如何作出去留決策
當乙個員工提出辭職時，其上級經理馬上就會下意識地想：他為什麼辭職，是同意還是挽留。不管經理有沒有意識到，在作出去還是留的決策時，基本上要考慮以下因素；
1．崗位工作價值（靜態）
2．個人價值
3．崗位的敏感度
4．個人的影響力
5．該人的可替代性
17決定去留因素及如何作出去留決策
一般情況下，以上因素是相關的，即在崗位工作價值高的崗位上工作的人都有較高的個人價值，該崗位的敏感度越大。其個人的影響力也越大，但有時也不一致。同樣，當企業冗員充斥或某員工不能適應企業需要或某員工違反企業紀律時，是否辭退，辭退哪個人，孰先孰後，經理作出這一決策也需要考慮以上因素。
18決定去留因素及如何作出去留決策
那麼，企業到底應該怎樣去決策呢？
首先，應考慮該人對企業的價值大小，這種價值可以用過去的工作績效去衡量，也可以按其為企業創造預期的效益或價值去衡量。有的人為企業作出了貢獻，然而隨著時間的推移，其個人不僅不能滿足崗位要求創造價值，甚至成為企業包袱，那麼，是去是留，不言自明。
其次，考慮其所在任的崗位情況，主要是指重要性而言。一般來講，職務越高，重要性越高。然而，有時不盡然，例如傳送機要檔案的秘書，職務不高，卻很重要。
19決定去留因素及如何作出去留決策
再次，考慮可替代性。低層次崗位，需要人員素質不高的崗位，一般具有更多的市場人員供給，而高階人才是稀缺資源，替代性差。
再次，應考慮人員變動後對企業的負面影響，這裡有兩個因素：
1． 崗位的敏感度，級別越高，掌握企業機密越多的人，變動對企業造成的損失越大。
2． 個人的影響力，有的人職務很低，但其有很強的影響力。影響力越大，決定去留時越要慎重。
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