無論是著名高科技公司如雅虎，還是成就卓著的聯合大企業如通用電氣（ge）或家得寶（homedepot），如何留住最優秀、最有才幹的人才是令各個大公司都頭疼的乙個問題。近日，gigaom**討論了雅虎所面臨的各個問題——股價萎靡不振，公司幾個最得力成員的期權分配問題，以及，風投業資金源源不斷的表象正引誘公司最得力的人才轉而重新投身創業。
然而，雅虎、通用電氣、家得寶等已經樹立起行業地位的大型企業在留住頂尖人才方面有著巨大的優勢，他們只是沒有將其運用起來。在我們這個行業（諮詢），我們可以看到大公司在人才管理方面採取的良莠不齊的做法。以下，我列出了導致大型公司頂尖人才流失的十大問題做法：
1.大公司官僚作風。這有可能是幻想破滅的員工所會提供的第一大理由。
但這個理由通常掩蓋了其他原因。沒人喜歡毫無意義的規則。但當頂尖人才開始拿這一問題說事時，這通常意味著他們感到自己缺乏對這些規則的發言權。
他們只是簡單地被要求遵守並適應條條框框。如果在這一過程中沒有發言權，真正有才幹的人就會結賬走人。
2.沒能為人才找到乙個點燃他們激情的專案。大公司的本質決定其「活動部件」已經非常之多（活動部件多，內耗也就多）。
因此，他們通常都沒有多餘人手去關照那些頂尖人才，詢問他們對當前的專案是否樂在其中，或者想不想參與乙個他們真正感興趣又對公司有益的新專案。人力資源部門通常忙於其他事務，無暇顧及這個。老闆們也通常時間匱乏，於是這樣的談話就成了「錦上添花」而非「必不可少」。
倘若如此，你就等著跟最得力的雇員說拜拜吧，除非你將其作為必不可少的事項。頂尖人才的動力**不是金錢和權力，而是成為巨集大事業的一分子從而改變世界的機會，以及他們真正所熱衷的事情。大公司幾乎從來不花點時間跟員工把這個問題搞清楚。
3.馬虎的年度績效評估。如果你知道有多少公司都不進行有效的年度績效評估，你會大感驚訝。
或者，他們做了年度評估，但只是倉促了事，迅速填寫乙個**交給人力資源部門，就又回去幹活了。這給雇員留下的印象是，我的老闆——以及公司——對我在這裡的未來發展並不是真正感興趣。如果你有足夠的才智，為何還要呆在這裡呢？
這就引出了第4點……
4.沒有圍繞職業發展的討論。大多數老闆都不知道的乙個秘密：
大多數員工都不知道他們五年後要幹什麼。根據我們的經驗，如果被問到這個問題，只有不到5%的人可以給出答案。但每個人都很想討論有關自己未來的事。
大多數老闆從來不跟員工——乃至最頂尖的人才——**他們未來職業生涯的走向。如果你可以提出這個話題，那麼這對你和你的公司來說都是巨大的機會。在這方面表現最好的那些公司除了年度或雙年度績效評估會議之外，還會與員工進行單獨的年度討論，有關繼任規劃和職業生涯發展。
如果你最得力的幾個員工知道你覺得他們有繼續在公司發展的前途，他們更可能留下來。
5.三分鐘熱度/戰略重點。我很讚賞雅虎建立孵化器或「堡壘」以保住人才的專案，讓他們去開發一些有意思的新專案。
對於大多數公司來說，真正的挑戰不在於設立乙個戰略重點，如建立孵化器，而在於一兩年後仍然堅持著。頂尖人才討厭被「呼來喚去」。一旦你決定了某個專案由他們帶頭，你必須給他們足夠的機會去實現他們所承諾將達到的結果。
5.缺乏問責制和/或指手畫腳。儘管你不能對頂尖人才「呼來喚去」，但將專案帶頭人當作神聖不可侵犯也是不對的。
這並不是說你應該摻和任何人的工作或對他們指手畫腳。而是說，頂尖人才需要他人的問責，並且不介意為他們的專案承擔責任。因此，在他們執行專案的過程中，應該與他們保持常規碰面。
他們會重視你提出的見解/意見/建議——只要這些不越界成為說教。
7.惺惺相惜，物以類聚。你的頂尖人才周圍都是些什麼人呢？
很多公司都有一些按道理不應該再繼續任職的員工。問其原因，公司會給出一串嘮嘮叨叨的解釋。「很難找到他/她的替代人選……」「現在不是時候……」但是，對一些正從大公司跳槽的頂尖人才進行離職面談時，你經常會聽到，他們是如何因為受不了前任「隊友」而離開的。
如果你想留住最優秀的人才，確保他們被其他同樣優秀的人才所包圍。
8.構想的缺失。這聽起來可能很明顯，但你公司的未來是否讓人充滿激情？
你執行的是什麼戰略？你希望某個人才幫你達成什麼樣的構想？他們對這一構想有沒有發言權或者自己的貢獻？
如果答案是否定的，那麼你就不能閒著了，而且動作要快。
9.缺乏開放的態度。頂尖人才希望自己的觀點能得到表達和聆聽。
很多公司都擁有乙個賴以存在的構想/戰略，並且將對該戰略的反對意見視作干擾或某人沒有團隊精神的體現。如果所有最優秀的人都選擇離開或不同意該戰略，那麼剩下跟著你的就將是一批眾口一詞、唯唯諾諾之人。你一定要能夠傾聽他人的不同意見——始終將這些新建議的最好部分納入決策之中。
10.是哪個上司出了問題？如果你的公司最近辭職的幾個人都向同乙個上級匯報，那麼這很可能不是巧合。
我們通常會接到客戶請求，讓我們去「搞定」公司的某個人，他要麼是個了不起的銷售人員、工程師，要麼是乙個創始人，但卻讓他們周圍的每個人近乎瘋掉。我們可以進行嘗試，但很遺憾，在這種情況下，高管培訓通常只有33%的成功率。更好的辦法是在你的公司中為他找乙個不同的職位，或者，至少不將你的高潛力雇員置於他們的管理之下。
這個過程從來都不是單向的。和公司一樣，頂尖人才也要承擔起一些責任。然而，由於人才的稀缺——這在未來5年內只會越加嚴重——明智的企業應該主動解決這十個問題，而不是等著員工找到他們，要求實行這些策略。
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