導致招聘失敗的4大類原因
將人力資源各模組的工作做好都不容易，但做好招聘模組最不容易。理由是：做其他模組涉及的大多是企業內部的要素，比較容易了解，相對容易掌控。
唯有招聘，尤其是外部招聘，涉及到企業外部的要素較多且多有變數，做好很難。
總結招聘成功的經驗和規律，是提高招聘水平的好方法。從失敗的角度**招聘，也是追求招聘成功規律的一條路徑。定義招聘失敗的含義，將招聘失敗現象進行分類，做招聘失敗原因的分析，通過原因分析找出招聘改進辦法，既可以提高招聘的成功率，也能提高招聘水平，一舉兩得。
什麼叫招聘失敗？從狹義上說，在既定時間內沒有給企業聘請到需要的員工，就是招聘失敗，就像生產部沒有完成生產計畫，銷售部沒有完成銷售計畫一樣。從廣義上說，員工雖然入職了，但聘請到的員工不合適，中、短期內員工大量流失，也叫招聘失敗。
招聘失敗從不同角度可以劃分出很多態別，常見的有以下十種：
第一種是在既定的時間內找不到招聘的人選，因為某類人才稀缺，乙個人選都找不到；第二種是找到了人選，但因為聯絡方法不當、溝通態度不妥等原因人選沒有來；
第三種是人選參加了面試，但由於招聘主管的態度、考核方法等原因，應聘人感覺不好而放棄了應聘；
第四種是應聘人選合適也想加入公司，但由於招聘主管識人能力和偏好問題，有眼不識金鑲玉，與千里馬失之交臂；
第五種是因招聘主管識人發生誤斷、考核流程有缺陷等原因，招進了素質、能力等方面不合適的人；
第六種是招聘主管對應聘人情況了解不全面，比如有的人選是應急式應聘、過渡式應聘、盲目式應聘等，將這樣的人選聘請進公司也是失敗；
第七種是招聘標準定位出現問題，脫離企業用人實際，大批招進後短期又大批流失。比如企業沒有條件用應屆生，沒有條件用跨行業人才，卻想象化招聘，結果導致失敗；
第八種是招聘主管求才心切，熱情地將應聘人「忽悠」進了公司，沒有將企業的情況全面真實地介紹給應聘人，應聘人清楚公司實際情況後，在短期內就提出了辭職；
第九種是招聘主管過分求賢若渴，忽視企業發展平台的規模，聘請來的人大才小用，能力施展空間不夠，導致應聘人在企業工作時間過短，招聘失敗；
第十種是招聘主管忽視了企業文化的軟性要求與應聘人的匹配，特別是忽視老闆與經理人在性格、風格，特別是價值觀方面的趨同，也會導致兩者間在工作中產生不能調和的矛盾，以經理人離去而宣布招聘失敗；另外一模擬較特殊，就是企業在發展決策上失誤，專案上馬比較草率，進展不順利很快又撤銷該專案，裁撤專案機構，遣散不久前才招聘來的員工，導致招聘失敗。
如果從招聘時間段上劃分，招聘失敗大概可以分為面試前的失敗，面試過程中的失敗，實習期內的失敗，轉正後短期離職的失敗。一般來說，員工能在企業順利工作
三、五年後，企業與員工友好分開，就算是招聘成功了。如果員工能長期在企業工作，與企業共同發展與進步，這樣的招聘更是成功中的成功了。
導致招聘失敗有太多的因素，甚至某個不起眼的失誤，說錯一句關鍵的話，都會導致招聘夭折。大概分析起來招聘大的敗因有以下幾類：第一類是招聘主管的態度、能力、經驗等方面有缺陷。
招聘是乙個非常需要熱情的工作，對招聘工作不熱愛，對應聘人沒有發自內心的熱誠，絕對做不好招聘。國學大師王國維的「三重境界說」，對招聘同樣適用。晏殊的《蝶戀花》，歐陽修的《蝶戀花》，辛稼軒的《青玉案》三首詞中有三句廣為人知的話：
「昨夜西風凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路」：「衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴」：
「眾裡尋他千百度，驀然回首，那人正在，燈火闌珊處」。這三句話也絕好地描繪出招聘的不同情況和境界。
招聘主管搜尋人選、聯絡人選、接待人選、親和人選、考察人選、判斷人選等能力，都是招聘的基礎能力，很多應聘人都能從招聘主管的綜合能力上，判斷出企業的素質和品味，從而影響應聘人對企業的抉擇。初級水平的招聘主管，根本無法與高階水平的人選對話，更別說考察對方了。有的企業用應屆畢業生負責招聘，實在是無奈的下策。
招聘主管的經驗也很重要，經驗有時能使招聘避免誤區和誤斷，有意識直接或間接地積累招聘經驗，是招聘主管的必做功課。
第二類是招聘主管對企業整體的了解和把握，特別是對企業的主體業務、企業文化習俗、領導人的性格、風格和偏好等方面的把握等方面有不足。對招聘主管來說，不了解企業的業務，對企業文化習俗沒有深刻的認知，忽視領導人的風格特點，是非常致命的。所謂招聘的人職匹配，既是崗位工作業務勝任力的匹配，也是與同事特別是直接上級的匹配，更是與企業的實力、規模、特點的匹配。
如果不匹配，即使招到人也留不住。
筆者曾經按公司領導要求從幾百個應屆生中精選了10名入職，但三個月後全部流失。這次招聘最主要的敗因是，企業培養一名合格員工至少需要一年時間，而企業負責人要求三個月必須合格，要求速成。結果是應屆生面對不可能完成的任務，只有黯然選擇離開。
企業高估了應屆生的學習適應能力，又不肯付出更大的培訓、培養成本，包括培養時間，後來只好放棄了招聘應屆生的計畫。筆者的錯誤主要是沒能及時說服公司領導，說明筆者與領導的溝通能力、說服能力有問題。
第三類的敗因是招聘主管的橫向溝通、整合資源的能力不強。從用人的角度說，招聘工作多是為企業其他部門服務的，從招聘綜合性上說，招聘主管單獨工作完不成任務，需要多部門、多人員共同努力才能完成。如果招聘主管與他人、他部門溝通不暢造成短路，用人部門不認可、不協助招聘主管的工作，招聘工作的敗走麥城將是不可避免的。
第四類是招聘主管對企業發展戰略、專案選擇等方面的**判斷能力不夠。企業發展戰略雖然由企業高管負責，但與招聘主管的工作有很大的關係，也應該是招聘主管重點考慮的問題。企業發展的拐點經常會直接決定招聘的成功與失敗。
如果招聘主管能在發展拐點的專案上下、專案轉型等問題上，提出並能讓高管接受自己的正確**與判斷，避免專案失敗而帶來的招聘成本和人工成本的無謂損失，這樣的招聘主管才是盡職盡責、高水平的主管，儘管這非常難以做到，但畢竟這是招聘主管的努力方向，值得招聘主管殫精竭慮。
招聘工作分析是招聘主管的重要工作，包括招聘資料分析，比如人力資源盤點、招聘成本分析、人工成本分析、入職、離職員工分析、招聘**分析等，更重要的是招聘系統分析、企業管理系統分析。重點從企業系統上分析企業工作的成敗原因，而不是只強調從員工個人角度檢討敗因，進而制定更嚴格苛刻的目標管理，是著名管理大師戴明的重要思想。
做好企業的招聘工作，招聘主管的能力水平固然重要，但良好的企業管理系統，包括良好的企業文化更重要。良好的企業管理系統，是招聘主管做好工作的重要前提和條件，只有在良好的企業管理系統中，才能做好所謂的目標管理、績效考核。在落後的、不合理的管理系統中，單純強調控制員工，控制招聘主管的招聘指標，要想取得招聘的成功，無異於緣木求魚、刻舟求劍，只能是說說罷了。
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