四、專案定位失敗案例分享
筆者曾經親身經歷過這樣一家企業，該企業為華東地區一家外資塑料製品企業，為國內著名家電企業（海爾、海信等）提供注塑件，經過前期的訪談和調研，發現該企業當時存在的主要問題為：
1、企業執行能力弱。
2、中層管理幹部工作熱情不高，凝聚力低。
3、企業員工流失嚴重，老員工不留戀企業，新員工勝任速度慢，加上「招工難」，導致企業產能下降。
4、各部門、分公司之前會出現扯皮現象，有責任相互推諉。
5、上到公司中層幹部和各職能崗位，人浮於事，得過且過；下到一線操作員工，工作沒有熱情，隊伍懶散。
接觸伊始，企業就明確提出了實施績效管理的想法，指望通過建立一套績效管理體系來改變目前的鬆散局面，並希望通過諮詢機構來幫助設計方案和輔導推動。但是經過諮詢團隊研討後，君成諮詢認為目前企業導致執行力不強的首要原因是缺乏有效的激勵機制，企業應該首先要解決的是建立高激勵性和公平性兼顧的薪酬激勵制度，從而克服如下弊病：
1、生產一線工人實行統一崗位工資，優秀成員與落後員工工資沒有差距。
2、收入與個體努力程度無關，幹好幹壞乙個樣，自我公平缺失。
3、後勤管理類崗位工資基本按照進廠時間調整，且基本採用固定工資結構，缺乏激勵性。
4、工藝和技術類崗位拿係數工資，係數工資主要取決於生產工廠的月產值，自己的工作業績對工資沒有影響，約等於吃大鍋飯。
5、企業缺乏對中高階管理人員的有效地激勵措施，幹部不思進取，得過且過。
6、企業缺乏薪資晉公升調整機制，多年的一線生產熟練工並不能通過增加產量而提高工資收入。
我們向企業提出了首先進行薪酬激勵體系革新的建議，建議企業革新現有的薪資體系，建立對外公平、對內公平和自我公平的薪資體系，同時與建立有效的業績評價體系相結合，激發員工的積極性，從而提公升組織執行能力。
遺憾的是，我們的建議沒有得到企業的認可，由於企業的薪酬制度受到新加坡集團總部的制約，本身無權進行改革。而同時該企業負責人又沒有勇氣和熱情同總部溝通並改變這一切，所以，企業堅持通過績效考核體系的設計和實施來改變現狀。
在溝通無效後，我們退出了與該企業的合作洽談，一家來自北京的諮詢機構承接了該專案，並定位為績效管理諮詢。
兩年後的今年，該企業不但沒有解決當初的問題，反而使問題加劇。最後，由於沒有薪酬激勵體系的配合，績效管理體系不但無法實施和發揮作用，反而引起了更大的怨言，最後終於無疾而終。
這樣，一場轟轟烈烈的管理革新最終因為定位錯誤而以失敗告終。
作者簡介：
王瑞剛企業管理諮詢師戰略與人力資源管理研究學者
聯想管理研究學者，聯想控股諮詢機構高階合夥人，資深諮詢師，培訓師；
戰略與人力資源管理專家，多所知名高校客座講師，工商管理碩士畢業（mba），曾在大型央企發展研究中心任職，先後在國內最大軟體企業、國內著名橡膠上市企業擔任高階管理職務；
作為管理諮詢師，主持、參與了數十家大中型企業的戰略管理、人力資源、企業文化管理諮詢專案，考察過一百多家各類企業，主要研究方向為企業戰略、人力資源管理、企業執行力與幹部職業化。
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