在當下招工難、育人難、留人難且時不時出現「民工荒」、「用工荒」的情況下，作為企業管理人員，用長遠和前瞻性的眼光，了解、辨析企業內部正常與非正常的個案和群體辭工現象，及時採取有效對策，做到防患於未然，將有利於企業團隊的穩定和長遠健康發展。事先做足辭工人員的思想疏導工作，會收到意想不到的管理奇效。
一、跟風
這種現象主要在新員工中比較普遍。乙個新員工說得特別直接，「我剛進這單位，就看到老員工在忙著寫辭工書。我想這個工廠肯定很不好，於是也要了一張辭工單寫起辭工書來。」
管理學上有乙個「破窗理論」：一座大廈如果打破了一扇玻璃窗而沒有及時修補，就有可能有更多的玻璃窗被人打破。辭工跟風現象，也正是緣於這個原理。
所以首要的解決辦法是要找到始作俑者，積極消除負面影響，讓一切回歸正常。
在一次「辭工潮」中，我首先鎖定了幾個「始作俑者」，跟他們一對一談心，一是勸他們要考慮清楚，現在工作並不如想象中那麼好找，最好不要輕言辭工；二是提醒和警示他們，你們辭工可以，但不能用負面的東西去影響身邊的工作夥伴。由於溝通方式得當，他們承諾並保證在辭工期間，會盡量注意自己的言行舉止，不再給其它人員增添負面情緒。同時，在交流中我只要發現思想有鬆動者，就趁熱打鐵，乘勢追擊，不厭其煩多做他們的思想工作，促使他們放棄辭工想法並主動收回辭工書。
如此一番工作下來，至少避免了辭工人員所帶來的「負面情緒擴大化」，從源頭上有效扼制了辭工「跟風」的不正之風。
接下來，就是「正本清源」的修補性挽留工作。一些新進人員之所以「跟風」辭工，主要是緣於對公司制度不了解，對所去工作單位情況不了解，這就需要管理人員主動站出來，以公司或單位的名義，向這些人員多做解釋說明工作，最終達到消除心理隔閡、實現團結合作的目的。我經常性的做法是召開內部溝通會議，把自己當成新聞發言人，以新聞發布會的形式，由員工提問題，我來具體作答。
問什麼，我答什麼，有問必答，有疑必釋，滿意為止。如果員工不發問，我就設計提問自問自答，以此帶動和引發員工參與提問討論，並在一問一答的溝通過程中，巧妙施以教育手段，曉以利害，許以願景。如是一番唇*舌戰下來，一般都能收到較好的溝通效果。
最後，還要繼續做一些「固本培元」的工作。對一些思想疙瘩還沒有完全解開的員工，實施長期跟進，耐心說服，如是多次，只要將思想工作做到員工心裡，他們遲早會「茅塞頓開」。
二、盲從
幾個員工平時關係較好，其中有一人突發奇想，不想做了，又覺得乙個人辭工孤單，走時想拉幾個伴兒。於是千方百計慫恿身邊相好的人一起辭工。有些人本意並不想辭工，但耳根子軟，經不起遊說，頭腦發熱，立場不穩，盲目隨眾。
現在企業招進來的員工，一般以80後、90後居多，年輕人熱情大方，講義氣，容易互相**，共同進退，形成自己的群體和團隊。他們三五一群，幾個一夥，進廠一起進，出廠一起出。從招工的角度看，是好事；可從辭工的角度看，就成了壞事。
在一次辭工人員的調查中，我偶然間發現，同部門甲、乙、丙、丁四個人的辭工書，內容一模一樣，字跡似乎還是同乙個人的手筆。經了解，這四人同一天進廠，同一天結識，雖說來自不同的省份，但在工作中建立起了深厚的友誼，平時稱兄道弟，形影不離。辭工的事情，是其中的甲發起的，甲打算帶另外三人去他哥哥的工廠打工。
怎麼處理這件事情呢？
首先，我沒有採取正面接觸，而是先到人事部查到四個人的檔案，了解他們入職前的基本情況。幸好公司的入職檔案記錄詳盡，讓我對他們的家庭情況和工作經歷有了更進一步的了解，找到了下一步工作的突破口。
然後，我找到了辭工人員丙。丙來自單親家庭，只有乙個寡母，且和我是同鄉，我知道他們那裡的經濟情況。與丙談話之前，我還通過檔案表上的**聯絡到他的母親，先是肯定了丙的工作表現，然後又講了他準備辭工的情況及公司的挽留之意。
他母親不知道他辭工這回事，很著急。我和他母親說好，如此這般謀劃一番，然後再找丙談心。
丙和我見面，剛開始有點牴觸，想好了一套我若勸他辭工的說辭。哪知我根本就不提辭工的事，而是左拐右拐和他聊起家鄉。我和他談農村的苦，談他沒啥學歷找了個穩定的工作不容易，談寡居在家的母親日夜操勞、想為他修新房子娶媳婦也不容易。
丙聊著聊著眼圈都有點紅了。我趁此機會，撥通了他家的**，他滿腹狐疑地接過**，原來竟是他媽在那頭說話，他後來拿回了辭工書，並主動講，他其實不想辭工，只是礙於兄弟感情和面子。
第二個找的是丁。丁的問題很好解決，我找到當初介紹他進廠的表哥，和他一起出馬，很快打消了丁的辭工念頭。
第三個找的是乙。我叫了丙和丁兩人一起找他談，乙很快拿回了辭工書。
最後找的是甲，談了幾次，還叫上乙、丙、丁三人一起談，也沒有打消他的念頭，只得放他走。但大約兩個月後，乙、丙、丁三人向我反饋，說甲在他哥那個廠其實也不好混，現在想回來，只是不好意思，怕沒面子。我大度地說，你們去和他講，現在工廠正要人，他是熟手，可以回來上班。
後來，甲就回來上班了，不過沒有將他分回原單位。畢竟，甲的影響力強了點，我怕他以後再多事。
三、不適應
人的適應能力有強有弱，有的不適應工作環境，有的不適應人際關係，有的不適應管理方式。種種不適應加起來，形成工作焦慮，又得不到應有的關心，內心的鬱悶無法排解，只得逃避現實，選擇辭工。
乙個員工由於手掌大面積潰瘍辭工，是接觸車間迴圈水所致。其它員工也有類似症狀，但沒他這麼嚴重。醫生說這是真菌感染，醫務室暫時沒有特效藥。
我覺得問題比較嚴重，拍了相片給老總看，同時匯報相應情況。老總十分重視，從國外找到了一種特效藥，療效極佳。該員工擦了藥膏後手掌潰瘍很快**，也就不辭工了。
同時，公司還加強了對迴圈水質的改良與監測，配備相應勞保用品，基本杜絕了類似潰瘍病的再發生。
對於一些員工不適應站著工作的方式，由於工作特性如此，只能做思想工作要求其盡快適應，能調整的盡量調整，不能調整的就盡量在言語上加以更多的問候與關心，同時以過來人的經驗，教給他們一些舒解疲勞的方法和竅門。凡是我談過話的員工，以後只要碰到他，我就會問寒問暖，並加以鼓勵與支援。有一部分員工，在這種細心關懷與鼓勵下，沒有離開團隊。
一些員工還是剛從學校畢業的娃兒，處理人際關係相對較差。乙個員工辭工的原因，就是感覺和誰都合不來，工作上有人排擠他，宿舍裡有人孤立他。針對這種情況，我牽頭開了乙個小型溝通會，大家面對面交談，互說優缺點，同時互提希望和要求。
隨後，又開了幾次小型的民主生活會。幾番工作做下來，工友之間很快就消除了隔閡，成了親密的朋友。
四、鬧矛盾
在車間工作，需要協調配合；協調配合，需要時間磨合；人與人磨合，難免產生矛盾。特別是與自己的直接上司或有極大利害關係的人員產生矛盾後，有些人由此形成心病、心魔，惶恐以後他們給自己穿小鞋、下套子，自覺無路可逃，只得辭工走人。
遇到上述情況，我一般會花時間單獨找當事雙方了解事情的來龍去脈，從中揣摩雙方各自真實的心態。然後再找乙個恰當的時機，找雙方面對面交流，互相陳述，一吐為快，握手為和，達成諒解，消除顧慮。一般做到這一步，辭工者只要真心留廠，辭工念頭也就基本打消了。
如果實在協調不了，辭工者仍然把持自己固執的看法，也可以讓他保留意見，工廠最多量才而用，給他另外換崗或調部門即可。
在管理上，我們一直提倡「對事不對人」，但大家並非聖人，真正完全做到，其實也並非易事。我喜歡採取一種積極的姿態，盡量讓當事人面對面溝通，其實還有另乙個目的，就是高調告訴那些準備報復或正在實施打擊報復的人員，你的行為公司已經密切關注，警鐘已敲響。
五、心懷不滿
員工因事心懷不滿，個人或群體憤而辭工，這樣的案例雖說不多，但每出現一例都應引起管理者的高度重視。因為這樣的案例，已經反映了工廠管理存在嚴重漏洞和缺陷，同時也容易產生人與人之間、人與工廠之間的信任危機。處理稍有不當，可能還會釀成**性公共事件，產生不可估量的後果。
面對這樣的情況，公司要有專人最快速度介入，安撫員工情緒，及時做出回應，採取應對措施，公布處理結果，消除負面影響。
乙個部門負責人，在班後會上說了一句「員工如鞋子，舊的不去，新的不來」的極不負責任的話，嚴重挫傷了員工群體的自尊心，一下子引起公憤，大部分人一氣之下，都向公司遞交了辭工書。在確認事情屬實後，公司迅速做出回應，該單位負責人馬上被降職調崗察看處理。
對於這些曾經發生過****件的單位，在以後的工作中還要持續加以跟進，絕不能掉以輕心。鬧過****件的單位，有可能建立起他們的「經驗性」文化，凡事動不動就以群體辭工相要挾。所以，要想辦法稀釋這種文化，以免同類事件再度發生。
六、難言之隱
有些員工，不是不想做，而是因為有難以啟齒的個人隱私，需要較長假期，但批不到假或擔心批不到假，無奈之下，只得辭工。這些「難言之隱」可能就是當事人無法化解的心結和困難，如果我們能急人之所急，解人之所困，從旁幫忙解決一下，再去挽留這個員工，肯定有極大勝算。
乙個做了三年多、工作表現一直很好的木工，突然遞交了辭工書，原因只有四個字「家中有事」。在我的真誠詢問下，他說了實話，夫妻倆需要靜養治病生孩子。原來他辭工就是怕請不到長假。
我請示公司特事特辦，先給他乙個月假；如果假不夠，可再續，直至他老婆懷孕為止。
兩個多月後，他老婆已經懷孕，他也回來上班了。這麼好的木工，如果辭工走了，對公司不是一種損失嗎？而現在他回公司上班，在以後的工作中，就會因為感恩而更加盡職盡責！
七、外界**
人往高處走，水往低處流，打工的人希望能有乙個較好的發展平台，絕對無可厚非。對於一心辭工準備跳槽的員工，拼命阻攔壓制或講大道理沒用，最重要的還是思想上的疏導。
找準備跳槽的員工談話，一般從四方面入手：一是了解其跳槽的原因、對手企業的情況及目前相應崗位的薪資**；二是在尊重對方選擇的前提下，給其做「跳槽」與「不跳槽」價效比分析，從中尋找工作切入點，勸其放棄跳槽想法，尋找利企利他的雙贏方案；三是對於去意已決的跳槽人員，加以熱情勉勵，祝他成功的同時，提示他跳槽只能作為個人行為實施，不得策動他人跳槽以影響企業的正常執行；四是給他留後路，外面不好混的話，要記得回來。
曾有乙個工作
五、六年的資深班長，因為受對手企業的高薪**，頭腦一下子發熱，同意去對手企業出任新建車間的主管。做大量思想工作無果後，只得放他離廠。但是在對手企業工作不久，他因不適應和無法融入，工作處處受阻而萌生退意，託人探詢公司的口氣，表達悔恨和想回來的誠意。
當時車間因為對手企業「挖角」，正有人心浮動之勢。如果去過對手企業的人又回來上班，不正是很好的反面教材嗎？他回來後，在全體生產幹部會上，詳細介紹了自己在對手企業工作的體會，同時也檢討了自己的盲目和衝動。
他的現身說法，對其它幹部起到了很好的警示效果。
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