在一次酒會上，一位房地產企業的領導人陳先生很感嘆地說：現在企業的人力資源管理越來越難。
一方面精英人才的流動率總是很高，無論是用加薪、提高福利還是職位提公升等手段，他們依舊「前仆後繼"地另謀高就或者被競爭對手挖走；另一方面，那些業績平平、對企業價值貢獻有限的員工卻不斷增多，他們的流動率很低，這樣反倒對企業造成沉重的成本負擔。
該走的不走，該留的留不住。為什麼會出現讓人如此困窘的人力資源管理？
陳先生所在的企業a是一家國有房地產大公司，創辦十幾年來，也算得上戰功赫赫，在地方的知名度極高。到了2023年，由於大批有實力的民營企業介入房地產市場，競爭變得異常激烈，消費者可選擇的樓盤大大增加，原本基本處於壟斷地位的賣方市場一下子變成了買方市場。a公司面臨沉重的壓力，利潤率開始趨於下降。
a公司領導層經過研究分析，認為當務之急提公升公司的營銷策劃水平。
基於現實的需要，陳先生與其他領導人考慮打破以往那種靠關係招人的做法，公開向社會招聘高素質人才。由於a公司社會知名度很高，招聘工作順利地完成，共招聘了12名有豐富工作經驗的營銷策劃師，公司領導層對招聘結果表示滿意。
可是令人意想不到的是，在不到一年時間中，12名新加盟的骨幹中有三人辭職而去，六名被競爭對手挖走，而且其中一名還帶走大量的企業機密，a公司剛剛搭建起來的營銷策劃架構面臨解構的危險，同時也對公司下一步發展造成重大威脅與影響。
按理說，ａ公司的薪水不算低，福利待遇在當地同行業中算是中上水平，可是為什麼這些骨幹員工都前仆後繼地離去呢？
在經過對ａ公司長達二個月的了解、訪談之後，我們發現問題出現在公司領導層的領導方式上.從人力資源管理的角度出發，領導者的領導方式可分為四種：s1教練方式，對員工工作進行具體指示和嚴格監督；s2引導方式，處理事情時允許下屬員工提意見；s3參與方式，與員工共同討論並協助其自行決策；s4授權方式，工作時下放決策和實施權力。
a公司是一家國有大房地產公司，目前的主管營銷策劃部的公司副總經理陳先生是從**某部門轉調過來，多年的衙門工作作風，陳先生已經習慣了用命令式的態度去管理企業，用下面員工的話說：作風武斷得如鐵板一塊。
陳先生這種教練式的工作方法在管理**部門工作時，並沒有遇到什麼阻力，下屬的員工也習慣於聽命令地去執行程式化的事情，所以在陳先生心目中，這種教練式的工作方式是正確的——他只是忘記了他目前所面對的工作物件與工作氛圍已經完全不同。
按照情景領導模式的劃分，員工可以分為以下四種：r1：既沒意願也沒能力；r2：有意願，但沒能力；r3：有能力，但沒有意願；r4：既有能力，也有意願。
從職位要求與工作能力看，公司新招聘的幾名營銷策劃師明顯屬於ｒ４——他們有著出色的工作能力，也有強烈工作與成功的意願。對待此型別的員工如果採取教練式的管理作風，明顯是非常不合適。不僅抑制了他們的創造性，也嚴重挫傷了他們工作自尊心。
而作為某一行業的專才，這些骨幹員工對工作早已脫離只為謀生的概念，而上公升到追求自我實現人生價值的層面。而且ａ公司的管理方式卻令他們體現不到自我創造與實現的價值，所以一旦有合適的機會，他們必然另攀高枝。
可以說，管理方式的不當是造成這些人才流失的主要原因。但在另一方面，ａ公司本身存在的另一些隱性問題也促使這些骨幹員工感到不滿，從而萌生去意。
一、按資論輩現象嚴重
如前所說，a公司中不少員工是當地一些**的親屬，他們的背景決定了他們在企業中所能獲得的資源更別人更多：公升職、培訓、旅遊、出外深造等這些獎勵性質的機會他們總是優先獲得。這種做法影響了正常激勵機制的實施，新加盟的骨幹員工感到心理不平衡。
二、文化融合問題
老員工喜歡聚在一起東家長西家短，新員工稍有不是，便被人打小報告或者左右議論。大部分新員工都感覺有種被人處處監視的不自在。
三、資訊傳遞渠道繁雜、溝通緩慢
a公司的管理屬於高聳型，每一條資訊從下至上傳達都須經過多重過濾、審核，而每一關卡的管理者為體現自己對工作的「認真負責"，對下面傳遞上的來的報告或建議總喜歡橫豎挑剔或者擅自修改，資訊傳達到最後經常是面目全非。而且反饋時間非常漫長，往往錯過了執行的好時機。這種資訊傳遞與反饋的不當嚴重挫傷了骨幹員工的積極性，也降低了他們對企業的認可度。
當這些負面因素的相加累積逐步超過了高薪酬的吸引力時，一旦有好的發展機出現面前，這些精英員工就毫不猶豫地選擇離開。
「該留的留不住"這種現象咎在企業的管理思維與管理制度的不合理。
精英員工的需求心理曲線比一般普通員工複雜得多，單純薪酬、待遇、公司的知名度的吸引不能完全滿足他們對乙個企業認可的需要。他們衡量乙份工作是否是值得自己全心投入的職業，主要會從軟硬兩方面的指標去判斷。硬指標方面有薪酬、福利、公司發展前景；職位上公升空間等；軟指標方面有工作環境、企業文化、人際關係氛圍、領導重視程度、自己工作是否被認可等。
這兩方面的指標就如天平的兩頭，要讓員工真正達到對企業的滿意與認可，兩方面因素都不可偏倚。而造成a公司精英員工流失的原因恰恰是軟指標方面沒有做好。
相比於精英員工的「留不住"，不合格員工的」該走的不走"原因則在於企業缺少相應的約束機制，造成不合格員工的退出制度得不到執行。不合格的員工多是完成任務型，他們一般都缺乏冒險精神更少創新思路，大部分人不求有功但求無過，所以他們的需求曲線是簡單直線型，厭惡風險也容易滿足，其流動率必然遠遠低於精英員工。如果缺乏有效的激勵及約束機制，這部分員工人數的不斷增長將大大加重企業的成本與負擔，拖慢企業的發展。
人力資源管理之複雜在於人需求心理的多樣化與複雜化，所以在管理完善的企業中，往往是幾種激勵—約束機制並行，或者按不同情況下交叉使用。既能達到對精英員工有效激勵、提公升其對企業的認可度的目的，也刺激普通員工的上進心理，讓真正成長為企業創造價值的精英員工或者退出企業，帶來新一輪的「造血"迴圈。
文章**：啟航人才資訊港
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