隨著經濟全球化的快速推進和資訊科技的迅猛發展，產品的生命週期越來越短.為了適應瞬息多變的市場需求，企業越來越強調自身的核心能力，對非核心生產資源則通過**鏈採購，建立規範的**商評判體系，選擇與評價**商，適應現代企業制度的需要，因此，在龐雜**協作體系中，採用現代管理思想和技術建立一套能全面、科學評價**商的定量化模型具有十分重要的意義.
一、**商評價和選擇步驟
1、確定關鍵的資源需求
未來採購需求與現存**商之間的差距，關鍵需求與**商績效和水平之間的差距，**商品質，成本，交付和技術能力。
2、確定資源戰略
單點的與多點的**源
短期的與長期的採購合同
是否選擇能提供產品設計支援的**商
發展親密工作聯絡的採購與傳統的採購方式
3、確定潛在的**商
（1）潛在**商的資訊搜尋
基於成本，配送方式，技術和服務需要的現存**能力 ：
低到中等程度的資訊搜尋
低到中等程度的資訊搜尋
較大的資訊搜尋
低到中等程度的資訊搜尋
（2）**商**
現存的**商
短期：快
短期：失去機會
銷售**
資訊資料庫
經驗**期刊
商行目錄
產業**展覽會
第二方或間接資訊
企業**
網際網路搜尋
4、限制**商的範圍
財務風險分析
先前（和現存）**商績效的評價
評價**商提供的資訊
5、確定**商評價和選擇的方法
根據**商提供的資訊評價
**商拜訪
利用最佳**商
外部或第三方資訊
6、選擇**商
採購人員
跨功能小組
**商尋找小組
**商績效評審小組
**商認證小組
新產品開發小組
原材料專項（***modity）小組
二、**商評價標準
**商的管理能力
全體員工能力
成本結構
全面質量績效，體系和理念
工藝和技術能力，包括**商的設計能力
符合環境規章
財務能力和穩定性
生產計畫和控制體系，包括**商的交付能力
資訊體系能力（edi，條碼，erp，cda/cam等）
**商資源戰略，策略和技術
更長期的潛在關係
具體：1、**商的管理能力
經營管理層如何實行長期規劃
管理層保證全面質量以及持續完善嗎？
管理人員的變動率高嗎？
管理層有哪些職業經驗？
採購人員和採購經理的專業經驗
公司未來方向的前景
管理人員/工人關係的歷史
管理人員對維持和發展的投資決策
管理人員對未來競爭挑戰的準備，為員工的培訓和發展機會
管理人員對戰略資源的了解
2.全體員工能力
員工支援和保證及持續完善質量的程度
勞動力的全面技術和能力（特別是教育和培訓）
員工和管理人員的關係狀況
勞動力的彈性
員工道德
勞動力的人事變動率
員工為提高**商的業績做貢獻的機會和意願
3、成本結構
直接人工成本
間接人工成本
物料成本
製造或工業運營成本
總的製造費用成本
4、全面質量績效，體系和理念
管理人員責任心
統計工序控制
缺陷的數量
安全培訓
裝置全面質量管理
質量功能展開
5、工藝和技術能力
技術，設計，方法和裝置
人力資源
資金裝置的規劃和戰略
研究和發展
對未來工藝和技術發展的重視
新產品的開發能力
圖紙6、符合環境規章
環境記錄的公開
危險廢棄物管理
有毒廢棄物管理
epa17種危險物料目錄
iso14000認證
**物流計畫
環保產品包裝
破壞臭氧層的物質
危險氣體排放管理
7、財務能力和穩定性
流動比率
運營比率
獲利能力比率
負債比率
**商的財務風險
破產而無供貨源
缺乏對工廠和機器裝置進行投資
**商在資金方面可能會過分依賴買方
資金問題背後：質量，效率，債務，管理…
主要財務比率
流動比率
流動比率=流動資產/流動負債》1.0，但太高，管理水平低
速動比率=（現金+應收款項）/流動負債 >0.8，低：現金流動有問題，高，資產管理水平低
運營比率
存貨周轉率=銷貨成本/平均存貨比較行業水平。庫存問題
固定資產周轉率=銷售額/平均固定資產比較行業水平。固定資產的使用效率
總資產周轉率=銷售額/平均總資產比較行業水平。總資產的使用效率
應收帳款周轉天數=（應收帳款項x365)/銷售額比較行業水平。
獲利能力比率
銷售淨利潤=稅後利潤/銷售額比較行業水平
資產回報率=稅後利潤/總資產比較行業水平
權益回報率=稅後利潤/總權益越高越好
負債比率
負債權益比率=總負債/權益比較行業水平， >3 高的槓桿作用
流動負債權益比率=流動負債/權益不能超過1
利息償付能力比率=（稅前利潤+利息）/利息 >3，越高越好，低，償還貸款有困難
8、生產計畫和控制體系
合理有效地利用物料需求計畫（mrp）
**商的追蹤和生產週期目標標準和績效
生產計畫支援買方的及時需求
生產計畫和控制體系的前置時間
及時交付績效的歷史記錄
計畫和生產過程的控制程度
9、電子商務能力
計算機輔助設計和製造能力
基於網頁的**商採購體系
條形碼的合適的使用
物流的電子跟蹤及資電子轉移支付
email資訊交流
經理層組織內外的通過網路的交流
10、**商資源戰略，策略和技術
超越對手的重要競爭優勢
跨越多層**商的垂直資訊體系
改善規劃和**，整個**鏈的前置時間
減少在途庫存，降低成本
提前獲取下層**商開展革新活動的資訊
完善產品開發設計
11、更長期的關係
**商對發展長期合作關係的意願和保證
資源投入不向別的方向發展
願意並早期的參加產品設計
對雙方合作的貢獻
出現問題時，是否願意坐下來談判
真正有興趣共同解決問題
高階管理層保證這一過程是其戰略關係的一部分
兩公司之間自由公開地交換資訊
願意共享未來規劃
對資訊的機密協議
雙方的互助水平
對買方業務和產業的了解
共享成本資料
願意首先與買方商談革新
願意保證買方需求的獨家能力
關心、理解買家的難處
特殊的客戶
三、初期**商評價和選擇調查
第一步確定主要**商評價型別
第二步為每一評價型別賦予權重
第三步確定子專案並賦予權重
第四步確定型別和子專案的評分系統
第五步直接評價**商
第六步審核評價結果並做出選擇決定
第七步連續審核**商績效
初期**商評價（1）
初期**商評價（2）
關鍵**商選擇
規模對**商的支配能力
利用全球**商
評價過程的複雜
前置時間
作為**商的競爭對手
互相保證
資訊共享
對銷限制和影響
社會目標
小型，偏遠地區**商
殘疾人**商衡量
衡量內容：
交付績效
質量績效
**商成本降低
定性服務因素
測評和報告的頻率
使用測評資料
定性服務因素
問題解決的能力
和業界相比較**商的技術能力
交流面臨問題和潛在問題的發展報告
成本降低的方法和意願
新產品開發、支援能力
採購商/銷售商的相容性
**商衡量型別
例子：xx公司**商評價和衡量權重點
xx公司**商績效報告
四、**商的選擇與評估：減少風險，使投資回報率最大化
**商選擇「環境之挑戰」
結構和方法的欠缺
浪費時間和精力「重造車輪」
政治議程和預定的結果
破壞客觀性，選擇了不甚理想的方案
無效的分析
花費太多的時間，沒有結論和決策
有效資訊的缺乏
實施的失敗和成本的失控
**商選擇「組織之挑戰」
挑選並不是核心能力
不切實際的時間安排和預期
分散的注意力和集中點
不確定的範圍
戰術替代策略
政治議程
**商選擇 「執行之挑戰」
確認正確的區分標準
在過程中建構標準
在建構中分配相關的重要性
收集和驗證目標**商資訊
在組織中證明選擇是正確的
最佳實踐**商選擇方法
**商的選擇分為三個階段：
階段 i：內部需求評估
最佳實踐怎樣保證乙個有效、客觀、經濟的選擇過程？
確認業務需求
使用者需求確認
市場檢索以產生潛在**商列表
準備和發布建議書需求 (rfp)
供應商評價與選擇
質量關於質量的能力測評標準 對提供標準品項的 商 規格說明書 為特定客戶進行量體裁衣式生產的柔性和能力 廢品率保修期一年內的產品退貨率 保養間隔期 可更換的部件消耗水平 平均無故障時間及運轉中斷率 耐用性保修的全面性 關於質量的能力測評標準 對提供非標準品項的 商 研發投入 智財權 商的員工是否具備...
供應商選擇與評價程式
5.7 採購作業 含外包 5.7.1 參閱 採購管理程式 採購必須向登入合格的 商採購，臨時緊急採購的 商由總經理特別核准，但下次採購時仍需以5.4的要求進行選擇。5.8 定期考核 5.8.1 每季度10日前由採購負責考核 商上個季度的 狀況，按 商考核表 上的專案予以考核，品保部門和倉管部門提供資...
供應商選擇與評價程式
檔名稱 編制日期 2014 4 25 審核日期 2014 4 25 批准日期 2014 5 5 受控標識 宣告 未經同意，不得複製！1.0 目的 本程式規定了本公司在採購過程中對 商的選擇 考察 審核及交貨記錄的運作過程，以達到本公司質量控制與及時交貨的要求。2.0 範圍 本程式適用於對 商及加工商...