銷售隊伍日常管理控制要點與常用**設計
銷售隊伍日常管理控制的要點：「四把管理鋼鉤」
一、銷售隊伍日常管理控制過程中的常見問題
小故事：徐經理的痛苦
徐先生是某公司極具推銷經驗的推銷員，因為業績優異，被自然提公升為公司天津市場部的銷售經理。。
上任伊始的他坐在寬敞的辦公室裡，體味著內心的喜悅，「手下的人都是自己的哥們兒，並且都經過專業技能培訓，只要給他們一定的時間，天津市場部一定會在公司中一舉成名，到那時，我......」，徐先生暢遊在遐想中......
半年以後，同樣寬大的辦公室中，身心疲憊的徐先生正在給公司總部寫乙份辭職報告。。。
尊敬的劉總：
我這裡的工作已經開展近半年了，半年以來，我這裡從人員到業績都非常糟，甚至讓我寒心，我沒想到的問題簡直是太多太多了。。。
剛到任的時候，下面的銷售人員表現都還可以，精力旺盛，衝勁十足。我也在時間上盡可能的讓他們自由支配，乙個月下來，只是大家碰碰頭，開了一次例會。可是情況並未隨我所願，在一段時間過後，大家的興奮和衝勁消失了，取而代之的是慵懶。
並且我原來很要好的朋友竟然也跟我不齊心，甚至對我不服氣，散布負面思想......
我開始下決心對隊伍進行全面控制，可我自己最不愛管人，於是委派了兩名主管分別掌控，可是針對於我委派的人員又引發了異議和不滿，不良的氣氛一天天加劇了，甚至又出現了哄搶客戶的事件......
一季度結束的時候，我去市場上看了看，結果令我出了一身冷汗，公司原有的市場份額正在流失，並且更糟糕的是，客戶對公司的印象很差，怨聲載道，甚至有的客戶直接對我說：「買了你們公司的東西，簡直就是上了賊船」......
沒有別的選擇，我只有加強對隊伍的控制力度，那時候我幾乎每天都要找人來談話，可是往往是壓住這個又起來那個，我想在他們當中安插內線的想法最終也落空了，隊伍的混亂狀況已經達到了有很多人想離開的程度......
正在無奈當中，聽朋友介紹對銷售隊伍的控制要靠管理**，我就象在汪洋大海當中找到了救命稻草，狂找資料狂借點子，我終於設計出了一整套的**，把我所能想到的條目都列了進去，並且強行推行，誰不認真填寫，誰就拿不到基本工資。。。在我的強力控制下，大家還真添了，寫的東西還挺多......
回想那時候，我真欣慰了幾天，以為自己終於抓住了控制銷售隊伍的「命脈」，可是直到乙個月前，我再去走訪客戶的時候，面臨的現實徹底讓我崩潰了。。。**中紀錄的對我們公司產品鍾愛有加的客戶，其實根本就沒有見過我的業務代表，更沒有見過我們的產品......
對這種明目張膽的欺騙行為，我也憤怒過，直到我了解到「敷衍」其實是一種普遍現象，大家早就這麼幹了......
在公司裡，我的話已經沒有任何力量了，我甚至覺得自己是辦公室裡最尷尬的乙個人，名義上是經理，可實際整個隊伍已經完全失控，隊伍中有混日子的、有自己幹私活的、想掙錢發展的小黃已經給我打招呼下月要走了......
半年的奔忙中，我自己根本沒時間和心情去處理更多事情，去設計未來的狀況，自己離客戶也遠了......
我的確絕望了，最近我總懷念做業務的時候，只需去考慮自己的客戶，那時候：業績好、收入好、大家關係也好......
造成對銷售隊伍管理控制不利的原因，主要有三個：
（一） 目標不正確
許多銷售經理都知道，對銷售隊伍的日常管理與控制非常重要，那麼，為什麼重要？也就是為什麼要對銷售隊伍進行日常控制？這個問題聽起來很簡單，但其實並非如此。
包括我自己在內，針對為什麼控制這個簡單問題，都犯過兩類低階錯誤：
第一， 為控制而控制；
當時，我自認為是銷售隊伍的經理，我給你們開著薪水，我就應當掌控你每天都在幹什麼，乾到什麼程度了等等，都要知道得一清二楚；
那時我控制得非常嚴格，每天早會必須匯報一天的工作，夕會時還要進行回顧，看看今天的任務都完成了沒有，空餘的時間幹什麼去了，如果我認為某個業務員今天的時間安排得不夠滿，還要發火。。。
因為是帶著一種莫名其妙的情緒去控制隊伍，因此不僅自己非常累，並且下屬極其反感；
第二， 僅為業績而控制；
我有一段時間，彷彿是大悟大徹，明白了原來控制的目的是為了達成業績，於是行為就來了乙個大轉彎，凡是與業績沒有直接關係的事情，全部甩掉，管理**全部廢止，讓大家報資訊，哪有了訂單的資訊，就一頭扎進去，恨不得控制到下屬的一言一行，結果發現，有的專案嚴重束縛了下屬的手腳；而有的專案又因為下屬沒有報告而被勿略，整體管控的效果，依然很差；
（二） 管控方式不夠全面
以前有一段時間，我非常重視早夕會的控制，每天都要開很長時間的例會，可逐漸顯露出的問題是，大家對市場上的很多情況、心理的很多實質的想法，並不願意在大庭廣眾的會議上談，而在會議上說出來的，大部分都是走形式的簡單匯報。。。
因為很多實質的一線情況通過例會的辦法並沒有收集上來，所以在遺漏了很多重要資訊的情況下，我的很多市場決策都存在巨大缺陷，很多關鍵客戶和資訊，也沒有控制住。
還有一些銷售經理與我不同，他們很重視表單，就把表單設計得非常詳盡，恨不得讓業務代表把一天的「行動流水帳」都體現到表單上，可到後來他們都發現，表單裡面居然有一半內容是沖數、甚至是編造的，結果也同樣令這些銷售經理大失所望。
以上這兩種情況，都屬於管控方式不夠全面，從而導致資訊收集不全，隊伍管理同樣還是處於失控狀態。
（三） 控制的分寸把握不當
管控的力度到底是緊一點還是松一點，我體會這在日常管理控制銷售隊伍中，是最難把握的一點。
銷售模式不同，肯定有不同的管控程度，但大體來講，如果是效率型的銷售，對日常銷售活動的管控程度高，即強調業務員的拜訪量，每天必須要拜訪足夠數量的客戶，盡量使一天的時間都被拜訪的過程充滿；
對效能型來講，對訂單機會的管控程度高，即強調發現銷售機會、跟進銷售機會、和把握住銷售機會，也就是效能型銷售，管控銷售隊伍都是以銷售機會為基礎，銷售經理管理銷售人員時，絕大部分時間是在和銷售人員共同**：應當如何發掘某個訂單、如何跟進某個訂單、以及如何拿下某個訂單。。。
從以上大原則的角度來看，有些經理所犯的錯誤，就是對效率型銷售人員的督促變成了跟進某個單子，而對效能型銷售隊伍，變成了督促對方每天必須去客戶那兒幾次，即管控的分寸把握不當。
二、「四把鋼鉤」的管控模式
（一）四個不同的方式，管理控制銷售隊伍的「四把鋼鉤」
管理控制銷售隊伍有多種途徑，包括**、例會、平時溝通等等，經過對近400位來自各類銷售模式企業銷售經理的訪談，以下四種管理控制模式，不僅應用面最廣，而且應用效果不錯，並且四種方式彼此互補，比較好的控制了整個隊伍的「日常銷售活動」
1、第一把「鋼鉤」——管理表單
下屬銷售隊伍中，通過檢查分析每個銷售代表的週期計畫表，月計畫表，周計畫表，工作日誌，客戶檔案等**，實現對銷售人員的有效控制。
有關管理**的設計、內容分析和督導實施，將在本書第三章中**。
2、第二把「鋼鉤」——銷售例會
銷售例會，在以效率為導向的模式中，運用的非常頻繁並且有效，例如早晨有晨會，晚上有夕會，每週有乙個小結會，每個月又有乙個總結會等等。而以效能為導向的銷售模式，雖然用到這把「鋼鉤」的頻度低，一般是雙周、月度、半年度和年度，但針對性更強。
3、第三把「鋼鉤」——隨訪觀察
隨訪輔導。顧名思義，就是跟著下屬銷售代表出去拜訪客戶，遇到各種問題就進行輔導，這是一種最具普遍性的管控方式，絕大部分銷售經理都廣泛採用過這種跟訪輔導的做法來了解和控制銷售人員，這種方式對銷售人員個體的管控針對性很強。
4、第四把「鋼鉤」——述職談話
這裡特指「一對一」，或「一對多」的互動式工作談話，而不是一對多的匯報，也不是多對多的輪流匯報。
工作述職運用得當，不僅可以了解業務員的核心想法，還能正式的給業務員傳遞資訊，明確告訴對方，公司對他的評價和下一步的工作建議。
（二）「四把鋼鉤」的控制要點
四把鋼鉤，相互配合，針對銷售隊伍的日常銷售活動，最終應當起到以下的幾項作用
1．工作方向控制
「四把鋼鉤」的第乙個控制要點就是對工作方向進行控制。意思就是有力氣還要用對地方。
有些銷售人員，不能說沒有去拜訪客戶，但是他所拜訪的「客戶群」沒有價值，或者因財務的原因根本不可能進行採購，也就是根本不是公司的「目標客戶」，也許對方很熱情，但是他根本不可能購買你的產品，那麼即使銷售人員跟客戶很談得來，銷售人員耗半天時間在客戶那裡，最終也只是聊天而並非拜訪。
通過運用「四把鋼鉤」，應當找出這樣的現象，幫助銷售人員改善。
2．推展程序控制
第二個控制要點是控制推展程序。換句話說，就是掌控銷售人員所處的銷售階段，即所處的「訂單贏率」的位值。比如有多少個客戶是處於初步接洽階段，有多少個客戶已經進入方案展示階段，有多少客戶現在進到核心的談判階段，有多少客戶馬上就要簽約等等。
尤其是效能型銷售隊伍的銷售經理，通過管控方式，要了解並控制銷售人員的工作程序，然後有針對性地幫助他分析客戶，從而給銷售人員的工作以有力的支援。
3．操作流程控制
每個公司都規定有核心業務流程（核心業務流程的梳理，在本套叢書的第一冊有介紹），正常情況下，每次銷售工作都應該遵循公司的規定來進行，越是大型的公司，越不允許「以不正當的方式達成了階段性的結果」。
通過「四把鋼鉤」的控制，了解和規範銷售人員的工作過程，也是非常有必要的。
4．工作狀態控制
最後乙個控制要點是工作狀態的控制。比如業務員工作例會的出席情況、培訓的出席情況和考勤的出席情況、日常的工作表現、和同事的配合狀態等，也都是「四把鋼鉤」可以跟蹤和督促的。
一、銷售隊伍管理**的設計要點
對於銷售隊伍來說，管理**無疑是非常重要的，是控制銷售隊伍的頭把「鋼鉤」。好的管理**基本上能濃縮體現乙個銷售人員在一天、一周、甚至乙個月的工作過程。
但如果管理**的設計思想不合理，不僅不能起到**或回顧銷售過程的目的，還會過多的耽誤業務代表拜訪客戶的時間，最後，經理面對銷售人員的群體敷衍，也只能「睜乙隻眼，閉乙隻眼」了，也就自然起不到管理**的作用了。
設計管理**的總體原則是刪繁就簡、急用先行、控制關鍵。控制關鍵，具體來說，管理**的設計，包括如下要點：
（一）簡潔
管理**的設計一定要簡潔，不能設計的太複雜。
一般來說，銷售人員填寫管理**的時間，每天平均不應超過半小時，因為如果超過了半小時，就會太多的占用銷售代表的有效拜訪客戶的時間，從而對銷售代表的整體效率產生負面影響。
銷售人員的時間大致可以分為三部分：客戶類時間、商務聯絡時間、零散時間。
客戶拜訪類時間，是指銷售人員為客戶幫忙、直接往返路途、與客戶談話、推薦產品、提供服務等為工作目的而接觸客戶的時間。
商務支援類時間，是指銷售人員為了達到比較好的銷售而進行計畫、學習、內部溝通聯絡、調配資源等花費的時間。
零散調整類時間，是指銷售人員在辦公室裡閒談、頭腦過渡、走神兒、休息、互相開玩笑等的時間。
一般說來，銷售人員的三部分時間分配比較好的結構應當是「
五、三、二」結構。銷售人員至少將50％的時間放在直接與客戶打交道上；30％的時間放在支援客戶，或者做支援客戶的相關工作上，也包括參加例會、培訓等工作；20％左右的時間進行放鬆和交流等。
銷售人員填寫管理**的時間，應當算到商務支援類時間裡面。於是我們可以推算一下，上班時間是八小時，商務支援時間大約是兩個半小時，在這兩個半小時的時間裡面，有諸如內部會議、領導談話、給客戶做方案、內部協調等那麼多的工作，因此如果設計的**過於複雜，填寫**的時間過長，超過了半個小時，就會壓縮客戶拜訪的時間，對績效產生負面影響。
附1 營銷團隊日常管理
一 會議管理 每天晨夕會 每週例會 每月總結會 會議內容主要包括 1 團隊成員總結上階段的工作執 況 計畫下階段的工作目標及內容 提出工作中存在的問題 2 團隊領導對上階段營銷工作做出整體分析與點評，並對下階段的營銷工作做出安排 3 公布團隊成員上階段業績，獎勵工作先進者並向落後者提出整改建議 4 ...
營銷團隊日常管理的三大方式
管理應該注意的有 1 所填寫的內容必須真實。這就要求團隊成員的各項工作必須深入實際，那些為了應付檢查而閉門造車胡編亂造的做法是最要不得的。2 對已建立的 特別是檔案類的 要進行動態管理。建立 檔案並不是一項一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表後就讓它在檔案櫃裡睡大覺，這樣的工作 對我們的營銷工作...
營銷團隊日常管理的「三板斧」
營銷團隊的管理方法和手段有很多，比如日常管理 考核激勵 溝通互動 心態培養等就是我們一些常用的管理形式。其中，筆者又認為，營銷團隊的日常管理工作又是其它管理工作順利開展的基石。因為，萬丈高樓平地起 越是最基礎性日常管理工作，越是關係到整個營銷團隊成長。可以說，乙個營銷團隊的學習交流 心態調整 資訊反...