sx140227 張士鳳會計學
1、讀書筆記
目錄：第一部分論管理
第1章管理者的工作：傳說與現實
管理工作的一些傳說與現實
再談對管理工作的基本描述
如何進行更有效的管理
第2章塑造戰略
戰略既是對未來的規劃，也是源自過去的模式
戰略不一定全都來自事前的深思熟慮—也可能是在實踐中逐步形成的
有效戰略以各種奇怪的方式形成
戰略調整是極為短暫的劇烈變革
故此，戰略管理指的是：塑造思想和行動，控制與學習，求穩求變
第3章左腦規劃，右腦管理
人類大腦的兩個半球
源自右腦的管理
對左腦的啟示
第4章在管理中把分析和直覺結合起來
評《管理決策的新科學》
西蒙當前的直覺觀
分析與直覺的長處及弱點
戰略決策中分析扮演的角色
管理資訊系統在資訊處理中的角色
戰略決策中規劃（和規劃者）的角色
第5章培訓管理者，而非mba
申請者的輸入
內容的生產
mba的產出
第二部分論組織
第6章源起結構—並附組織的基本屬性
組織各部分及員工
組織結構的本質
環境中的結構
組織的基本型別
第7章創業家型組織
基本結構
創業家型組織的環境
創業家型組織裡戰略的形成
與創業家型組織有關的一些問題
第8章機械化組織
基本結構
機械化組織的外界條件
工具式機械化組織和封閉系統式機械組織
與機械化組織有關的若干問題
機械化組織的戰略形成
第9章多元化組織
基本的事業部制結構
形成多元化組織的條件
向多元化組織演變的各個階段
與多元化組織有關的一些問題
第10章專業化組織
基本結構
專業化組織的形成條件
專業化組織的戰略形成
與專業化組織有關的一些問題
第11章創新型組織
基本結構
創新型組織產生的條件
創新型組織的戰略形成
與創新型組織有關的一些問題
第12章意識形態和教會型組織
組織意識形態的發展
教會型組織
教會型組織的形式
覆蓋在傳統組織上的意識形態
第13章政治和政治型組織
組織裡的政治
組織中的政治博弈
政治型組織的形式
政治型組織的生命週期
傳統組織結構中的政治
政治在組織中的職能角色
第14章結構之外—有效組織的力量和形式
彙總與分解
七巧板和積木
形式和力量
組織結構
結合轉化
矛盾能力
後記：組織的生命週期模型
第三部分論我們的組織社會
第15章該由誰來控制企業
「企業國有化」
「企業民主化」
「給予管制」
「向企業施壓」
「信任企業」
「忽視企業」
「誘使企業」
「歸權於股東」
結論：倘若鞋子合腳……
第16章談談「效率」這個髒字眼
第17章由於管理，社會變得難以管理
句子摘抄及個人感悟：
第一部分論管理
第1章管理者的工作：傳說與現實
1、明茨伯格關於管理者是這樣描述的：一項對160多名英國中高層管理者的日記研究顯示，他們每隔兩天才可能碰到一次不受打擾、連續工作半小時以上的機會。（p6）
2、目前的研究，尚未發現管理者安排時間存在什麼重要模式。他們似乎只是從乙個問題跳到另乙個問題，不斷對實施需求做出反應。（p6）
3、管理者扮演的角色（p9-13）
4、如何進行有效的管理
第一，找出共享專有資訊的系統化途徑，是管理者所面臨的乙個挑戰；第二，嚴肅認真考慮值得重視的問題，從具體零碎資訊後退一步以看清全域性，有效利用分析性資料，從而有意識地對待來自淺薄的壓力；第三，把職責變成優勢，把自己喜歡做的事變成職責，從而控制好自己的時間。（p15-16）
【通過大量研究表明，管理者並非總是深思熟慮的系統的總結者、計畫者。管理者處於乙個統領地位，所要處理的工作當然很多，在有限的精力下，他們不能做到任何事都深思熟慮，他們十分珍惜時間的機會成本，他們的計畫往往存在於頭腦之中，任何時候需要都可以使用，而且管理者大多數時間是通過口頭交流，這也許是管理者不可或缺的一種素質。在彼得德魯克《管理實踐》中也有對於管理者時間的大篇幅介紹。
這確實表明時間對於乙個管理者來說，確實是很重要的。】
第2章塑造戰略
1、戰略既是對未來的規劃，也是源於過去的模式；戰略並不一定全都來自事前的深思熟慮，也有可能是在實踐中逐步形成的；有效的戰略以各種奇怪的方式形成；戰略調整是極為短暫的劇烈變革；故此，戰略管理指的是：塑造思想和行動，控制與學習，求穩求變（p19-28）
2、傘式戰略：高階管理者制定了重要的指導方針，至於細節問題則留給組織中的低階員工加以完善。（p24）
【在這一章中，明茨伯格一直再把製陶師與管理者相比較。大師就是大師啊，他就是在妻子的製陶過程中發現管理，並指出戰略根本不必深思熟慮。他把制定戰略的藝術比作製陶，把管理者比作陶工，他們製作物件的形狀在他們手中不斷變化。
這章中令我印象深刻的就是盲人摸象的故事。明茨伯格認為，人們對戰略形成的認識就如同「盲人摸象」，因為從未有人能夠具備完整地審視大象的眼光。每個人都僅僅依據自己的理解，或緊緊抓住戰略形成的某一部分，同時對其它部分則一無所知。
明茨伯格反對將大象的各個部分簡單地加以拼湊而試圖得到完整的大象，但同時並沒有完全抹殺「盲人摸象」的功績。他認為為了得到整體的認識，必須先認識部分,如果沒有整體觀點的發展，我們仍然會迷失個人的研究之中。】
第5章培訓管理者，而非mba
1、申請者的輸入
進入mba專案的學員，主要以兩套標準為選擇基礎。首先，是他們自己向專案提出申請。另一套標準是績效的硬資料。
明茨伯格認為要想在管理崗位上取得確鑿的成功，意味著兩點：首先，申請人必須具備豐富的實踐經驗；其次，候選人的領導和管理能力應當是確鑿的，得到了證實的。（p63-64）
2、內容的生產：少些分析，少些命令，多一些有關組織真實運作方式的軟材料和洞見。首先，強調技能的訓練。
最後才教授管理。其次，把1/3的教學精力投入到「描述性觀察」上，告訴管理者他們的世界如何運作。第三，給與技術一定的關注。
（p66-68）
3、mba的產出（p70）
4、明茨伯格如何進行管理教育，他認為標準非常簡單：具有在管理工作中取得成功的證明，這以為這兩點，（1）申請者需要大量的經驗（2）申請者的領導和管理才能必須得到證明。換句話說，他們不是有自己選拔，而是由跟隨他們的下手、敬重他們的同級人員、欣賞他們的主管人員選拔。
（p64）
【這一章，主要寫了明茨伯格對於mba的思考。由於現在正處於mba教育發展的巔峰時期,明茨伯格卻對mba的教育模式進行了猛烈的抨擊,在這個章節當中明茨伯格詳細闡述了他的觀點-「mba是把錯誤的內容教給錯誤的人，真正的管理是科學、藝術與手藝的結合」。作者呼籲對管理學教育以及我們看待這種教育的方式進行徹底改革。
】第二部分論組織
在本書的這一部分，明茨伯格列出了七種組織——分別命名為創業家型組織、機械化組織、多元化組織、專業化組織、創新性組織、教會型組織和政治性組織。（p74）
表6-1 組織的結構、協調機制、關鍵部分及分權型別一覽
第7章創業家型組織（p91-101）
【企業家性組織：這是乙個不斷學習和改進的組織形式 ，他們往往有著深思熟慮的發展戰略和美好的發展願景。組織的領導者往往是具有不同凡響魄力和膽識，他們年輕且有膽識，在執行戰略計畫的時候是緊急又靈活的。
我認為這種組織最大的特點就是他們卓越的遠見以及超強的學習力。他們能在極短的時間內，將知識轉化為自己的並將其最大化的發揮出開來，從而產生影響力。同時他們還注重知識更新，一段時間都要進行外出學習，然後轉變思想定向，大膽進行改革。
乙個有能力的領導人知道如何學習，而他自身的活動和熱情使他能夠吸引優秀的人才，並且為他們增添活力，這是公司取得成功的根本原因。另乙個必須提到的因素就是企業文化，在企業家型組織中，最關鍵的就是真誠，那便是：員工、顧客以及融入管理中的每乙個人都能深刻體會並分辨出那些文化是真正融入組織信念之中的，不管他們的實際距離有多遠。
關於專業化組織，在企業管理中是比較常見的。】
第8章機械化組織(p103-112)
第9章多元化組織(p121-130)
【專業化分工通過培訓使其專業人員的技術分工更加標準化。專業化分工管理是這個世紀一項偉大的發明，但它為了增加組織的效率以至於最終毀滅了組織的有效性。通過學習管理學，我們知道，專業化管理中，泰羅的管理方法被廣泛的運用於管理學界，從生產指定時間安排到規劃戰略。
但泰羅曾無奈的表示，這種專業化分工根本不是他的最初旨意。泰羅的思想是：你通過注意細節的方式研究一項任務來設計她的執行步步驟，從而使效率提高。
專業化分工雖然是在理性的指導下進行，但這種方法確實忽略了人的社會性。換句話說，對待工人，像對待有手腳、沒有頭腦的機器一樣。工人個人的參與性甚至是品質和創新能力都有可能被犧牲。
在很多大企業中，我們仍然可以看到，精細的分工單調而乏味，工人的心理承受能力往往被忽略，一味的強調效率、強調工作對於乙個企業長足的發展都是百害而無一利的。另外的幾個組織結構，我就不一一介紹了。】
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