顧客服務部、或要求與管理層的員工見面。其中隱含的訊息就是[顧客服務乃一額外專案。如果你想要什麼服務，你得同時接受所帶來的麻煩。
]這種顧客服務的理念就是回答為什麼公司未能負荷顧客需要及期望。他們的目標是盡快解答顧客，然後請他們離開。但今天，顧客期望得到與這種傳統理念不同的顧客服務。
其實不僅僅期望，而是要求卓越的顧客服務。若公司能超過他們的期望，同時關懷他們急迅速處理他們的需要的話，衙門會特別滿意。沃爾瑪的創辦人森姆.
華爾登經常引述一句話：[顧客是唯一的老闆。只要顧客花錢光顧，他們可批評由主席至公司上下的所有員工。
]超越顧客的需要及期望使員工及主席忙於各自的工作，這就能令業務持續增長，賺取更多利潤。
快樂的員工等於快樂的顧客。對大部分的公司，特別是服務業而言，員工的態度及表現決定了顧客服務的素質。美國西南航空公司的前首席執行官赫伯.
凱萊赫（herb kelleher）認為[員工第一，顧客第二]。這句話看似跟以前以顧客為中心的理念相悖，但如果套上[快樂的員工等於快樂的顧客]此理念的話就合理不過。美國西南航空公司於極具競爭性的行業中一直非常成功。
他們慢慢向所有員工灌輸企業家精神，並以[美國西南航空公司其實本是顧客服務公司，它只是偶爾於航空業發展起來。]為公司理念。認為自己屬於以人為本這行業的公司，就是能夠提供優秀顧客服務的公司。
湯姆.彼得（tom peter）與2023年說過人們應該把工作變成一種樂趣。於一家能把工作變成樂趣的公司中，員工定會欣賞、珍惜他們的工作，甚至期待上班的時間。
如果公司能夠像對待顧客一樣優待員工，員工快樂、顧客快樂、業務亦成功，從而成了乙個多贏的局面！
5 制定及使用服務標準
一家成功的公司能提供一流的服務的原因，是因為他們能為顧客服務標準下了乙個清楚明確的定義。乙個明確的顧客服務標準，其實是成功的關鍵。服務標準主要有兩個功用：
第一，它們能十分有效地塑造公司予顧客的形象；第二，它們可讓你量度每一位員工的服務水平，從而影響公司成功與否。服務標準應是可測量的，這樣你才能依照標準作出管理及訓練。很多人都認為量度服務標準是一件十分困難及抽象的事。
比如有人會說：[你不能量度別人有多友善。]對，你不能量度別人友善的程度，但你能量度別人的笑容；你能量度員工對客人說問候語如[早安]、[午安]、[祝你有愉快的一天]等等的次數；你亦能量度員工稱呼客人的次數（有人建議員工與客人的對話中應至少稱呼對方兩次）。
如果你能花時間觀察以上可量度的專案，繼而就可量度員工的友善程度。根據專家leland & bailey於2023年所著，服務標準應於七個範疇上發展。這些標準應明確具體、精簡、可量度、以顧客所需為基礎、記錄在工作說明及表現檢討之中公平地實行。
美國國會於2023年通過法案成立美國國家品質大獎的目的就是要推廣以下三點：（1）著重服務素質對公司競爭力的影響愈來愈大，（2）明白一流服務的必要條件，（3）分享成功提供優質服務的策略。此外，美國國家品質大獎就是根據上述七個範疇或標準而頒發的。
於這些標準之中，應以滿足顧客所需為首。而發展一套顧客服務標準之前，就必須先下定服務的先後次序，詳細計畫好服務的步驟、從顧客於公司的光顧經驗中找出可提公升服務水平的資料，然後將其轉換成可量度的準則。例如對酒店業而言，服務標準可能會是（1）反應敏捷，（2）態度友善，（3）招呼殷切及關注顧客所需，（4）主動，（5）確保顧客對酒店留下正面的印象。
6 把能保持顧客服務素質的計畫以書面的形式記錄下來
書面計畫可以確保你的公司於顧客服務業中力臻完善，尤其是乙個有使命、有遠見而又強調顧客服務重要性的計畫。一家以顧客為中心的公司會很清楚地宣告顧客是他們整家公司的焦點。如果公司不能於其使命中清晰地突出顧客有多重要，那麼早前的宣告就不能為你的顧客服務計畫作出貢獻。
乙個有遠見的計畫應由富領導才能的老闆或首席執行官于整家公司推行。這些計畫中的目標並不宜多於五至七個，但應能為你的公司提供明確的方向及應以顧客服務為中心。計畫中的主要目標可包括顧客服務；即使它只是公司的次要目標，顧客服務亦應於眾多各目標之中較清晰易辨。
有了這麼乙個計畫，並經常以此作參考的話，就可以把顧客服務置於公司業務計畫中的最前方。這種書面計畫應以顧客的意見為基礎，讓顧客參與計畫的發展，而且於顧客的需要及期望轉變同時，不斷作出相對的更新及調整。
7 有效地應付不易處理的顧客
近來作者聞說一位當地的企業家視難處理的顧客為公司的乙個正面資源。不滿的顧客會如實說出事情及感受，而我們就能於這種情況下獲得一般難以得到的而又十分有用的資訊。雇員應曾接受訓練及於應付難相處的顧客方面有一定經驗。
應付這些顧客是公司上下每一位員工的工作，而非僅屬經理及顧客服務的責任。利用同理心，表達自己身同感受、雙眼正視顧客及運用鏡子技巧（mirror technique）都是一般對大部分顧客有效的策略。鏡子技巧其實就是重申他們的說話，用以讓顧客明白你在聆聽他們的話，令顧客感到你在乎他們的感受。
若員工能視不滿的顧客為正面資源，他們就能了解每次顧客擔心或不滿的原因並加以處理。員工應以同理心及以誠實的態度處理投訴。其實難應付的顧客亦可以成為公司成功的乙個有利條件。
8 利用跟進服務與顧客保持聯絡
服務過後適時致電或寫信給顧客，可讓他們感到公司在意他們滿意與否。要與顧客維持良好關係，一把由**傳來的友善聲音或者一封親切的信就是絕佳工具。我們可透過跟進**，甚至是私人探訪得知顧客對公司的感覺及所提供的顧客服務有多重要。
研究發現，跟進服務是令顧客對公司的忠誠的其中乙個最有效方法。透過從忠實顧客身上所得的資料，公司可以從一系列的服務之中選取最關鍵及對顧客最重要的幾項重點推行。因此，公司可選拔出更多的時間及資源發展重要專案，而相對地減少把資源投放在較不重要的專案上。
這就是[以客為本]一策略的最大回報。
9 知己知彼，學習同業的成功之道
一家能研究並學習同業對手的公司，將會是一家於服務業中成功的公司。觀察、分析、研究最強競爭對手的成功秘訣，並思考一下[這些公司做了什麼令他們成功的事情？]發掘他們成功的策略，然後嘗試運用於你的公司。
研究看起來最成功的服務及產品，從競爭中學習，取長補短，仿效對方的成功之道，同時避免犯下對方的錯誤。挑選同業中最成功的公司為學習物件，並盡量從他們所有的營運方式及策略中學習。這麼一來，看似負面的商業競爭，都能成為公司的一種寶貴的資源。
10 衝破阻隔成功的障礙
很多公司或機構成立經過一段時間，會自然發展出一套繁文縟節。公司成立的愈久久愈多規則、條例及政策；不過這些規則、條例及政策很多時候都是一流顧客服務的障礙物。於一本描述美國諾斯壯百貨（nordstrom）文化的著作之中，作者鼓勵各公司的老闆移走這些障礙物，讓員工能自由地提供優質顧客服務。
此書的作者認為只有讓員工脫離太多規則、太多文書工作及溝通渠道被過於約束等等的桎梏，他們才能全心全意專注為顧客提供優秀的服務。公司當然可透過員工識別這些障礙物並加以清除，但其實顧客都能於這方面提供重要的資訊。
11 給顧客選擇的權利
如果你未能滿足顧客的需要及期望，那麼接下來最好的做法就是為他們提供其他選擇-----即使那是你的競爭對手，讓顧客在別的地方能得到同類的服務。這可讓顧客感到你並不單單在推銷，而是真心真意地顧及他們的需要。除了提供選擇及顧客，你亦需要提供相關資訊給他們，讓他們能作出最好的選擇。
據資料顯示，大部分顧客都只是想有兩至三各選擇，過多的選擇反而令他們感到混亂及沮喪。提供選擇予顧客能把公司由乙個服務供貨商，變為乙個顧客十分欣賞的顧問角色。
12 公司高層，身體力行
對一家公司的老闆或首席執行官而言，表達自己對顧客服務的關注及希望提供一流顧客服務的慾望是十分重要的。所以以為能親力親為服務顧客、滿足顧客所需的首席執行官，就能令公司為顧客提供優質良好的服務。美國西南航空公司的前首席執行官赫伯。
凱萊赫說過：[如果你想員工細心款待顧客及同事的話，你就要以同樣的方式對待你的員工。]他又說美國西南航空公司成功的地方，部分也是他個人的人生觀：
[確保最好的永遠不夠好。]一位具競爭力的首席執行官會終身學習、身體力行，並以持續培訓及發展員工為公司一部分的運作模式。這樣的首席執行官就能於業務中發展出一台學習文化，把員工及顧客經常聯絡起來，以解決問題及發展能持續提公升服務質素的策略。
總結 以上十二個於不同公司中都能發現的最佳經營策略都是優質顧客服務的例子。公司不單要實行這些策略，而是把它變成公司的一部分。公司內的每個員工都要清楚明白這些策略，而且每天都付諸實行。
要令公司成功就要聘請態度良好的員工，持續地訓練他們，並獎賞及認同把以上十二個策略實行得最好的員工。公司最高層的首席執行官或，老闆亦應實踐這些策略------不只是對外部顧客實踐，也應對內部顧客，特別是你的員工實踐。每一位首席執行官都應謹記[快樂的員工等於快樂的顧客]這句話。
neiman marcus 的前首席執行官說過：[有兩種東西對你的業務而言非常重要：客人與產品。
如果你能提供優質服務，你的顧客將獲再次光顧。如果你未能提供一流的貨品，顧客不會再回頭光顧貴公司。
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