培訓目標：
1、提公升解決問題的效率；
2、提公升解決問題的有效性；
3、高效把握、分析問題的核心和本質；
4、把握正確的思維方式與決策力提公升；
5、系統、全面、實用地提公升學員的決策力；
6、樹立正確的問題管理觀，有效地分析和解決問題；
7、深入和系統地掌握「整合思考」的方法、步驟和技巧；
8、通過豐富的企業案例討論和演練，啟發學員思路、開拓管理視野。
培訓物件：
企業中、基層管理者、企業員工和對《決策力與問題分析解決》課程有興趣的企業界人士。培訓背景：
變革帶來問題！問題需要管理！管理就是決策！
問題是組織之所以存在的見證。為了獲得富創造性的和有效的解決方法，機構必須深入而全面地分析他們的問題。在當今不斷變化的環境中，使員工具備必要的解決問題和決策的技能是必須的。
愛因斯坦也曾說過：「如果用與製造問題時相同水平的思維方式去處理它們的話，這些問題是不可能得以解決的。」可見，系統化解決問題的能力是管理者能力的最高體現，有效的問題解決與決策制定是管理實務中最負盛名、最具實用性的深度思考訓練！
培訓前言：
著名企管專家譚小芳老師的課程《決策力與問題分析解決培訓》深入**了企業管理者在決策過程中做人做事的方式方法，協助管理者破解企業決策過程中常見的難題，可以有效提公升管理者的決策力，為企業科學地制定戰略規劃和經營策略奠定基礎。
它能幫助您、團隊、企業有效地制定高質量的決策，系統地解決問題，建立共同的管理
邏輯和語言並使團隊達成共識。從航天到消費性產品，從高科技製造到金融服務產業，從汽車製造到藥品研發，不同行業的公司均可以從學習及運用這套方法來為組織獲致重大的效益。
培訓大綱：
第一部分：決策力提公升篇
一、課程匯入：人人需要決策力
1、做決定的時候有兩個最貴的成本
2、決策中可能會發生的問題和挑戰
（1）對本身重視地位甚於結果
（2）對部屬重視人氣甚於負責
（3）對問題重視確定甚於清理
（4）對決策重視和諧甚於衝突
（5）對執行重視受傷甚於信賴
二、管理就是決策
1、整體管理
2、管理的最優控制特徵
3、sipoc模式
4、管理問題的系統思維（pdca）
三、決策思維
1、決策的型別
2、如何系統思考？
3、系統思維的特點
四、決策制定的基本程式
1、陳述問題（issue）
2、確定目標（objective）
3、明確限制條件（constraints）
4、收集資訊（information）
5、評估選擇方案（options）
五、決策前設定好目標的作用
1、高度集中精力
2、縮小篩選範圍
3、便於衡量執**況
4、有效配置資源
六、如何決策？
1、決策時遇到的限制條件
2、資訊型別與**
3、把握全域性觀
4、抓主要矛盾
七、問題分析與決策訓練
1、清晰的邏輯思路
2、充分利用資料和圖形
3、試執行的注意點
4、總結和推廣
八、決策者必備的良好心態
1、冷靜平和——冷靜看待每一項決定
2、胸懷寬廣——海納百川，寬以待人
3、充滿自信——自信是成功的翅膀
4、敢於決斷——當斷不斷，反受其亂
5、勇於挑戰——挑戰自我，邁向成功
九、決策過程與關鍵因素
1、理解決策的本質
（1）案例討論：登山還是救人？
（2）案例討論：大區經理的人事決策（3）決策的事實要素與價值要素
2、決策過程與步驟
（1）德魯克的決策思想與過程觀
（2）西蒙與蘭德的決策過程對比
（3）中國人的決策智慧型：見識謀斷
3、決策的過程與決策心理
（1）情景認知與知覺心理
（2）方案策劃與思維方式
（3）價值取捨與道義勇氣
（4）集體決策與群體心理
十、方案策劃與思維創新
1、方案策劃的兩種思維模式
案例：「快餐店的銷售額提公升10%」
案例：立體定車場裝置投資分析
2、戰略不確定性與戰略策劃
（1）sonybetamax與minidisc的命運探秘（2）戰略的悖論與三種應對策略
（3）戰略柔性與實務期權
3、商業情報與競爭博弈
案例：日本人如何發現大慶油田
案例：春都與雙匯的生死博弈
十一、決策創造大未來
1、創造歷史的二十個決定
2、為領航世界作關鍵決策
3、美國人一直以來靠創新
4、日本人一直以來靠改善
5、中國人在生前靠儲備
第二部分：問題分析解決能力篇
一、課程匯入
1、您是如何定義管理中的問題的？
2、您是否經常被重複性的問題所困擾？
案例：7人分粥的故事
案例：為什麼總關不住袋鼠？
互動：多數人會扼殺貝多芬，創造希特拉
分享：管理本質——消除和預防問題發生
分享：出現問題，是追究責任？還是解決問題？哪個重要？
二、如何認識和對待問題？
1、問題是什麼？
2、你所理解的問題是什麼？
3、對問題認識的程度決定問題解決的程度
4、不要讓問題發展成危機
5、危機管理的重點
6、管理者是問題管理的關鍵人
7、領導評價工作的標準
分享：解決問題的「撐桿跳哲學」
案例：海爾集團的「不簡單與不容易」
案例：太空人的水筆怎麼解決失重問題？
三、分析解決問題的基礎理論篇
1、問題的特徵與定義
（1）關於問題的問題
（2）問題的定義
（3）s-e-g/p-a模型
（4）尋求期望：問題的基礎
（5）問題管理的主要特徵
2、各類視角出發看「問題解決」
互動：掛釘子遊戲
互動：穿衣服遊戲
案例：煙囪的直與曲
案例：醫藥廠的一口痰與1000萬美元投資
分享：麥肯錫式的問題解決法到底是什麼？
四、問題意識與發現
1、問題意識
（1）管理者的四個基本問題
（2）沒有問題是最大的問題
（3）問題意識的型別
消極惰性型
畏縮後退型
極度活躍型
提前活躍型
創造變革型
2、問題發現
（1）影響問題發現的關鍵因素
（2）不能發現問題的幾種情況
（3）你是否已經麻木了、妥協了、適應了？（4）列出身邊的常見問題
（5）問題管理的基本原則
互動：大家一起頭腦風暴找問題
互動：你需要這樣的醫生給你看病麼？
案例：借鑑某酒店管理中的走動式與問題管理案例：某鋼鐵集團總部的危機意識與發現問題
五、問題分析與過程
1、誘因分析與可能方案工具
2、問題優先順序設定的基本問題
3、三權模式：解決問題的合力
4、問題解決流程-psp
5、問題確認與定義
6、潛在原因分析法
7、資訊與資源
8、設定預期目標
9、解決方案的基本要素
10、swot分析法
互動：擦桌子的差別
案例：決定ibm命運的45分鐘
六、解決問題的一般思維模式
案例：ecrs思考原則
案例：5w1h思考方式
案例：現場分析中的思維模式
案例：解決問題中的思維模式
案例：危機處理的思維模式
案例：運用標桿思維法（美孚石油案例）
七、解決問題的途徑——pdca迴圈
1、計畫階段（plan）
（1）確認問題
（2）把握現狀
（3）確定改進方向與目標
（4）確定原因
（5）制定措施
2、實施階段（do）
3、檢查階段（check）
4、處理階段（action）
分享：解決問題必須掌握的20個技巧
案例：如何挽救眼看要告吹的外貿合同？
八、分析解決問題的七步成詩法
1、陳述問題：問題的確認
2、問題分解：問題分類、確定問題的型別
3、找出關鍵問題：二八法則
4、制定解決方案
5、論證方案並選出最優方案
6、制定行動方案
7、評估實施效果並不斷改進
九、分析解決問題的主要方法
1、4m1e與5w1h法
2、頭腦風暴法
3、魚骨頭法
4、問題結構樹法
5、德爾非法
6、目標績效法
案例：ge的群策群力（work-out）
十、解決問題的過程控制
1、解決過程中的可能情況
2、確保方案有效達成的關鍵因素
3、過程管理的差異與發現
4、實施偏差的差異因素列舉
5、管理者在問題管理中的職責
6、問題解決過程中的持續溝通
7、著手解決中的關注點
8、有效的問題管理八大特徵
十一、思維腦圖原理
1、神奇的右腦
（1）形象的右腦/抽象的左腦（2）想象的右腦/分析的左腦（3）靈性的右腦/理性的左腦（4）右腦＋左腦＝腦力倍增2、學習腦圖的益處
（1）腦圖培養大局觀
（2）腦圖增強溝通力
（3）腦圖提高記憶力
（4）腦圖深化思考力
（5）腦圖激發創造力
（6）腦圖平衡左右腦思維
3、發散腦圖原理
（1）發散腦圖正規化
（2）發散腦圖要點
4、發散腦圖用途
（1）簡化資訊
（2）構想方案
（3）發散創意
5、發散腦圖訓練
十二、如何創造性地解決問題？案例：買汽車
案例：爭第一
案例：海上求生
案例：楊叔子先生對我們的啟發
案例：申請雅思考的可行性分析報告
案例：五星級賓館的可行性分析報告
十三、分析解決問題能力的訓練
訓練第一項——對問題的整理與分析過程進行回顧訓練第二項——找到自己所擅長的方式
訓練第三項——積極借助上司、同事等的幫助
訓練第四項——練習自己對問題進行設定
訓練第五項——對三類問題全部都進行挑戰
案例：中國長江、黃河汙水治理的問題解決之道十
譚小芳老師醫院培訓課程與案例
譚小芳老師部分培訓 山東濰坊益都中心醫院 湖北武漢陽邏中心醫院 浙江省余姚市人民醫院 山東淄博蓮池醫院北京博野醫院 重慶婦幼保健醫院 醫療行業 部分客戶 藥房網 百姓苑醫藥超市 香港瑪麗醫院 河南省人民醫院 河南張仲景大藥房 大慶油田總醫院 浙江餘姚人民醫院 空軍總醫院 廣東省人民醫院 北京博野醫院...
問題分析與決策
第一講課程概述 上 決策概述 1.決策的重要性 孫子兵法曰 兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。對這句話稍作修改，把 兵 字改成 商 字，那麼在商場如戰場的今天也同樣適用。本課程的主要內容是企業運轉過程中的有效決策與問題解決。一提到決策，很容易讓人產生錯覺，認為這只是企業老總 經理等高階...
生產問題的分析與解決培訓
第一部分分析問題的本質 第一講企業生產中的常見問題 1 生產現場常見的問題 2 探尋生產問題的源頭 3 案例分析 管理袋鼠 第二講職責是什麼 1.職責是交易平台 2.職責是工作內容和範圍 3.常見的誤區 第三講職責是一種能力要求 1 職責不僅僅是工作內容和範圍 2 對職責的狹隘理解而導致的問題 3 ...