1、固定工資還是佣金制
白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是很有自信和抱負的學生，以為他今後無多大作為。他的專業是日語，畢業後便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。
著拿佣金，比人少得太多就會丟面子。
剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業業，但銷售成績只屬一般。可是隨著他對業務和他與客戶們的關係越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上公升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。
下一年他很有腦動地估計自己當屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小白幹得特別出色。
儘管定額比前年提高了25%，但到了九月初他就完成了這個銷售額。根據他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。
十月中旬，日方銷售經理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報後，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經理對他說：
「咱公司要再有幾個象你一樣的推銷明星就好了。」小白只微微一笑，沒說什麼，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔蘋、獨占鰲頭麼。今年，公司又把他的定額提高了25％，儘管一開始不如去年順利，他仍是一馬當先，比預計幹得要好。
他根據經驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額。
可是他覺得自己的心情並不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過於公司不告訴大家幹得好壞，沒個反應。
他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品製造企業都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內部發行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員。
想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他並不為已排名第幾的問題，如今卻重視起來了。
不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業怎麼也搞大鍋飯？應該按勞付酬。
上星期，他主動去找了那位外國經理，談了他的想法，建議改行佣金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策而拒絕了他的建議。
令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。
問題：（1）小白為何不同意公司現有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋；
（2）小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明。
例項分析提示：
（1）亞當斯公平理論認為：乙個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即乙個人的貢獻與報酬的比率等於另乙個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。
對現有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬並未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現了不相等，致使小白產生不公平感，因此他不同意公司現有的付酬制度。
（2）麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善於在工作程序中調整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對於那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據此可以判斷小白算乙個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，並在工作中不斷滿足其高成就需要。
但由於得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司幹了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。
案例剖析
2、北京雪蓮羊絨****小苗的成長
北京雪蓮羊絨****的科技人員苗曉光，是公司先進人物中的典型代表。他從學校的校門出來，就進了工廠。他有一種追求，就是要用他在學校裡面的所學，結合生產的需要、結合實踐發明創造出最好的分梳技術。
這樣一種抱負，這樣一種追求，激勵他在將近6年的時間內，在研製小組的領導下，發揮了他自己的特長，終於在2023年，取得了突破性的進展， bsld～95工藝技術獲得具有 90年代國際先進水平的專家評價。
苗曉光自己曾說：「作為一名知識分子，在企業裡想幹一些事，象我們這樣一些從學校畢業以後到基層工作的人，覺得人一輩子要能幹出點貢獻。反正我是這麼想的，事實上也是這樣。
乙個人要想乾成一件事，沒有企業領導的支援，沒有周圍人創造的環境條件，要幹成點事也很難，象我們這個專案就是這樣的，所以歷時有6年。在剛開始研製的時候，因為我們廠處於低谷的特殊情況，一是人們不理解，因為消耗資金比較大，再有是人力、物力的條件都不特別具備。這種情況下，李總來了（他是技術出身），當他了解到這個情況，又了解了分梳的重要性以後，決定把這個專案幹下去。
回想這個專案的完成，對我自己來講也是做了一件有意義的事情，雖然不是什麼大事，但也算是為企業做了一點貢獻，今後的路還很長，我想這還只是走出了第一步，今後還有推廣和更好地應用和發展的過程，事物發展是沒有止境的，在領導的支援下我一定會做得更好。」
苗曉光指著公司獎給他的房子，激動地對人們說：「這就是公司獎勵給我的一套住房，是公司最好的住房了，對我來說是非常知足的。因為什麼呢？
在這個專案搞好之前，公司曾兩次給我調整住房，從我原來住房的8平方公尺調到16平方公尺，後來又給了一套兩居室。
公司認為貢獻與報酬應該是相對應的，所以就又獎給了我這套住房，建築面積大約有90多平方公尺。對我來說，心裡感到一種踏實、一種滿足。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對我工作的一種承認。
不僅是在居住上給了獎勵，而且在工作的其他方面，如晉級、職稱，還有工資待遇上也給了相應的獎勵，我想我不能辜負領導對我的鼓勵，我在工作上應該更加努力，為企業做出新的貢獻。」
問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。
案例分析提示：
北京雪蓮羊絨****的例項告訴我們，在激勵人的過程中可以採用多種方法，例項中的小苗是乙個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來，這就是我們國內公司同上面「固定工資還是佣金制」那個案例裡的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公司只考慮了成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以後，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中可以採用多種方法，我們對於不同的情況要做具體的分析。
請大家自己運用我們已經學過的組織行為學激勵理論進行分析，**到底如何調動人的積極性。
案例剖析
3．大連三洋製冷公司的企業文化建設
主管大連三洋製冷公司企業文化建設的王東經理曾告訴我們：企業管理對企業來講是乙個永恆的主題，在企業管理的過程中，如何做好企業的文化建設，是乙個企業可持續發展的乙個重要基本建設。對於企業文化建設而言，在企業的發展過程中，它不是自發產生的，大連三洋製冷****在成立伊始，企業的經營者和管理者的公司經理肖永勤，就把企業文化的建設作為企業發展中的乙個重要基礎建設。
公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗後被招聘來的，有的是應屆大中專畢業生，還有的是國有企業派來的技術和管理骨幹。他們每個人都具有不同的行為規範，也有著不同的價值理念。
那麼在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當時我們借鑑了國有企業中被實踐證明了的一些有效的管理經驗，也借鑑了國外一些先進的管理思想和管理方法有效地結合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業文化建設。
首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設，並設定了嚴格管理、降低成本、提高質量、創世界一流企業的方針和目標。通過我們的嚴格管理，規範了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規範，進而統一到我們共有的價值取向上來。
在價值取向的建設當中，我們公司在成立時就設定了把貢獻人類和地球，優化地球環境和照顧人民生活，以及公司的經濟發展和我們國家的社會經濟發展和企業的發展要和社會環境共存，以及企業要和顧客利益共存，企業要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過我們的培訓要在教育和規範大家的行為基礎上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一致。
如何使我們國有企業的思想政治工作方法在合資企業中得到實施呢？這就離不開我們的企業文化建設。企業文化建設，它既是我們乙個管理基礎，又是我們企業管理的乙個靈魂。
我們員工在整個管理過程中立足於崗位自我管理，立足於崗位的自我改善，有效地實現了個人的價值，把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和zd小組無缺陷活動和促進這些活動的開展，都作為企業文化的乙個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業發展的乙個重要動力。在我們生產現場，兩萬多平方公尺的生產面積，165名生產工人當中，沒有乙個質量檢查員，完全依賴於我們一種質量體系的有效運村。
員工的高質量意識和我們企業文化的執行，使得我們的員工在我們的生產過程中，成為質量管理的主體。他們是生產者，又是我們產品質量保證者和確認者。我們通過企業文化建設，也實現了我們的質量管理體系的有效執行。
在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效迴圈。通過我們企業的文化建設，進而能夠帶動起我們企業生產的高效率，產品的高質量，服務的高水平，企業的高效益，進而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的乙個充分體現。
任何乙個成功的企業都離不開企業的文化。三洋公司近幾年的發展充分證明了這樣乙個道理。
問題：結合本案例說明應如何進行組織文化的建設？
案例分析提示：
這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是乙個組織可持續發展的重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。
有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足於崗位自我管理，立足於崗位的自我改善，有效地實現個人的價值；把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。
組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的並為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規範和準則的總和。在企業中通常稱它為企業文化。
大連三洋製冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，並使其具有導向功能、規範功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效執行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效迴圈。
大連三洋製冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：①領導者重視、調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業文化的建設視為企業發展中的乙個重要基礎建設來抓。
②領導者對重大事件和企業危機的反應。③領導者進行詳細的角色示範，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和zd小組無缺陷活動中得到鍛鍊和提高。
④合理制定與實施分配報酬和提公升的標準。⑤科學合理地制定招聘、挑選、提公升、退休和解聘職工的標準。大連三洋製冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的乙個方面，而且也是最有效的方法。
案例剖析
4．陸振華的「斑馬』」牌鄉鎮蚊香廠
陸振華是一位繼承了祖傳絕招——巧製一種人稱「無敵先鋒」的蚊香的農民企業家，他的鄉鎮蚊香廠，生產「斑馬」牌簡裝和精裝等系列蚊香產品。由於質量優秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產品供不應求。奇怪的是，陸廠長只注意經管這家45o人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網，似乎並未注意利用目前的大好形勢去擴大縱深。
外省的市場沒有開啟，本省的市場也未佔全；陸沒有繼續擴大生產規模，而是強調質量是生命，決不允許採取任何措施危及產品質量。陸的工廠主要設有質量檢驗科、生產科、銷售科和裝置維修科，還有財會科和乙個小小的開發科。其實他的產品很少改變，品種不多，他堅持生產陸家一絕這種傳統產品，服務物件也是「老」主顧們。
不久前，曾在深圳闖過天下併發了財的表哥鮑發來拜訪陸廠長，對蚊香廠的發展稱讚一番，還想投資入夥。但他說陸振華大保守，不敢開拓。他認為牌子已創出，不必僵守原有標準，應當大力擴充品種與產量，向省外甚至海外擴充套件。
他覺得該廠目前的組織結構大僵化，只適於常規生產，不適應變化與發展；各職能部門侷限於本領域，看不到整體和長遠，彼此間溝通與協調不暢。他希望陸振華徹底改組該廠結構，按不同產品系列來劃分部門，以便適應大發展的新形勢，千萬別坐失良機。但陸振華聽不進去，反生反感，兩人話不投機，爭執激烈，互相譏諷，他表哥終於拂袖而去，兩人不歡而散。
問題：（1）根據錢德勒的組織結構理論，陸家蚊香廠採用的是什麼型別的結構？它有何優缺點？
適合於什麼樣的環境？
組織行為學案例
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組織行為學案例題
一 凝聚力 1 概念 書上 和凝聚力的作用 對組織而言分析，著重點凝聚力與目標一致性的 企業目標與群體目標的一致性 四點分析 1凝聚力強 目標一致性高 2凝聚力弱 目標一致性高 3凝聚力強 目標一致性低 4凝聚力弱 目標一致性低 2 凝聚力受所影響的因素 a 領導者的要求和壓力 資訊溝通 資訊一致度...
組織行為學案例分析
啟示在運用強化理論實施激勵時要做到 1 要實事求是地進行強化 改善人際關係一定要體現平等的原則 互利原則和相容的原則。2 獎勵與懲罰相結合。即對正確的行為，對有成績的個人或群體給予適當的獎勵 同時，對於不良行為，對於一切不利於組織工作的行為則要給予處罰。大量實踐證明，獎懲結合的方法優於只獎不罰或只罰...