文：胡八一
在計畫經濟體制下，很多單位的員工工資談不上什麼結構設計，始終就是乙個數字，這種工資對員工而言是不具有激勵作用的。
在一般企業，短時間內，員工的基本工資(個人部分和崗位部分)是很少變動的，變動比較大的是績效工資。比如，乙個銷售業務人員和乙個招聘專員，他們的固定工資都是2000元，而績效工資部分可能就會相差比較大。銷售人員的比例可能是3：
7，而招聘專員的就有可能是7：3 。針對技術人員來說，到底該怎樣設計他們的薪酬呢?
也要因情況而定。比如，一些做研發工作的技術人員，他們的工作性質如果是時間比較長，是前瞻性質的，這一類的技術人員的薪資就應該設計成固定工資部分更多一些才更合理。那麼，到底什麼樣的薪酬結構是合理的?
其組成部分的比例又應該怎樣?
根據三大價值導向原理，其實任何薪酬結構都是由以下三部分組成的，萬變不離其宗，即：
有人問，那麼伙食補貼、住房補貼等應該放在**?那是福利而非薪資部分。
那麼資歷薪資、崗位薪資和績效薪資三者間的比例應如何確定呢?我們先看下面兩個案例：
案例一： 表5-1 xx公司績效薪資佔比及浮動比例一覽表(區域性)
由表5-1，我們可以看出，總監級(a等)，營銷管理類，績效佔的權重是70%，浮動比例也是70%，假如他的基準工資是1萬元(基準工資=崗位工資+績效工資)，那麼我們可以計算出他最高的時候可以拿到14900元的工資，最低的時候就只有5100元。所以，為了更好的激勵員工，我們在設計績效工資的時候要留有一定的餘地。
案例二：
表5-2：xx公司薪資結構及比例
表5-3：xx公司績效等級與績效薪資浮動比例
由表5-2和5-3我們可以看出，xx公司把績效薪資設計為基準工資的40%，但它的上下波動的規則與案例一不同，它是以考核的等級來計算的。比如，考核後得出的績效等級是a等，績效工資就是1.5倍，最差的就是e等，績效工資是0.
5倍。運用這種方法，我們可以計算出總監級(a等)，製造管理類，如果他的績效工資的比例是40% ，假如他的基準工資是1萬元，他的最高工資就是12000元，最低工資8000元，這樣有乙個波動的區間，也就能很大程度上激勵員工為了拿到最高的工資而不斷努力。
我們再思考一下，在相同情況下，哪些公司會強調員工的績效工資的比例要大呢?回答：銷售型為主的、剛創立不久的公司等，一般都會這樣。
另外，以製造業為主的，或者企業持續穩定發展的，業務範圍變化不大的，這類公司一般就不會太強調績效工資的比例過大。
一般情況下，很多企業把銷售人員的績效工資比例設計為佔基準工資的50% ，而辦公室文員的績效工資設計為佔基準工資的20% ，其他員工在這個中間波動。其實，到底某一崗位應該是多少比例為最合適，是沒有一定的標準的，要根據企業發展的現狀進行人為的選擇，直到員工能接受為止。在我們所做的諮詢專案中，崗位、能力、績效的比例一般設計為20%：
30%：50% ，這僅作為參考。
通過上文介紹的案例一和案例二，我們可以初步得出確定資歷薪資、崗位薪資和績效薪資比例的一般規律：
資歷薪資：除能力薪資需要通過建立能力素質標準對員工進行評價並得出與薪資的關係需要一定的技術含量外，對於確定工齡補貼、學歷補貼等通常只需要聽取大家的意見即可，約佔薪資總額的5%左右。但工齡補貼會隨著企業文化的不同而出現兩種截然相反的設計，如表5-4：
表5-4 xx公司工齡補貼制度(區域性)
至於確定崗位薪資與績效薪資的比例通常需要考慮以下幾組比較原則：
表5-5 確定崗位薪資與績效薪資比例的要素
由表5-5我們可以看出：從一般員工到總經理，層次越高，他(她)的績效工資越高。為什麼呢?有兩個原則可做參照：
1.如果某乙個崗位最終的工作結果和企業的效益結果關聯度越大其崗位績效工資的部分就越大。
2.如果崗位本身會由於在該崗位上工作的人的努力程度而對崗位的價值有所改變的，他的績效部分的比例就越大。
基於以上兩個原則，企業中管理層次越高，企業所給予這些崗位人員的工作的自由度就越大，自由度越大工作的過程就很難控制，所以往往更多是控制結果，也就是要績效。
因此，個人的工作業績與企業的效益關聯度越緊密的，個人績效工資所佔的比例就越大，不同的企業視具體情況不同，比例大小有所不同。
這個比例具體大到什麼程度小到什麼程度，該如何界定呢?通常的做法是選擇兩個極端點，即績效薪資佔比最高的崗位和績效薪資佔比最低的崗位，並確定他們的佔比，其餘崗位的績效薪資佔比就在這兩個極端點之間了。如表5-1中績效薪資佔比最高的是營銷類總監級，最低的是行政類專員級，分別為70%和20%。
其他崗位的績效薪資佔比就在它們之間波動。
根據我們的諮詢經驗，通常情況下，績效薪資佔比均在20%-60%之間。當然也有一種很簡單的劃分的方法，即：不分崗位類別不分職等高低其績效薪資的佔比全部都一樣，或是30%或是50%不定。
這種作法的優點是操作容易，但激勵的個性化不足。
從另一方面來說，薪酬結構各部分比例設計的不同，產生的效果也是不一樣的，也會影響到員工在公司內部的流動。比如，乙個公司裡設計了兩種不同結構比例的薪酬方式：
a：能力素質部分佔30%，崗位部分佔20%，績效部分佔50%
b：能力素質部分佔10%，崗位部分佔60%，績效部分佔30%
上面a和b兩種薪酬結構形式，請大家思考哪一種形式更適合企業內部的人才流動?
很明顯，應該是a。a比較強調乙個人的能力，因為無論崗位怎樣輪換，都不可能把乙個保安部長輪換成財務經理，一般都是相似或相近的崗位進行輪換。比如，可以把銷售會計與成本會計進行輪換，把人力資源經理與行政經理進行輪換，或者是把銷售經理與市場經理進行輪換，把研發經理與工程經理進行輪換。
所以說輪崗一般都是近距離的輪換，崗位性質基本是同一類的，一般都不會差別過大，當然，個別情況也有。
所以，崗位輪換更強調乙個人的能力，而淡化崗位，崗位工資變化不大。例如，某公司員工張某，他的能力工資是100元，崗位工資是1000元，績效工資是600元，共1700元;另一位員工李某，他的能力工資是500元，崗位工資是200元，績效工資是1000元，共1700元，那麼像張某這種工資結構對於崗位輪換來說是比較難實施的。
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