一、 m公司的背景介紹
（一） m公司的薪酬體系
m公司是一家在上世紀九十年代中期創辦成立的集研發、生產和銷售為一體的民營家電企業。主要產品為燃氣用具、廚房電器、家用電器等家電產品。自成立以來，公司抓住市場機遇，以高科技為先導，高起點、高標準引進吸收國內外先進的燃具生產技術和工藝，嚴格按照質量標準組織生產，通過建立自有營銷渠道網路進行產品銷售。
經過10餘年發展，公司現有員工1000多人，總資產8億元，淨資產3億元，年銷售額達到10多億元。近一年來，公司出現產品開發跟不上消費者需求變化和開發周期過長、向客戶提供產品不及時、生產成本與競爭對手相比居高不下、銷售業績停滯不前等現象。為了應對新環境對公司產生的影響，m公司和當前大多數企業一樣，也推行了戰略重組、流程優化、組織精簡等變革措施，以期提公升企業的經營業績。
然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒有取得預期的成果。
m公司以前的薪酬制度是以管理職務等級標準建立的，公司薪酬專案主要包括三部分：基本工資、績效工資和福利；這種基於管理職務等級標準為基礎來確定薪酬的內部等級體系，主要考慮的是崗位的職務高低、管轄範圍、決策權力等。
m公司所有崗位按照管理職務等級劃分為12個等級，乙個職務等級對應乙個薪酬級別——一崗一薪。基本工資和績效工資總額水平由管理職務等級確定，所有崗位的兩者比例都一樣，為90/10；工資等級要得到晉公升必須要在管理職務上獲得提公升，一旦員工職務上得不到公升級，其工資水平基本上不會發生變化，除非公司進行員工工資普調。
m公司每個月進行員工績效考核來決定員工的績效工資，主要集中對生產和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行複核和歸總。考核主要是從工作態度、工作任務和出勤方面進行，以確定員工的績效等級。績效考核結果共分為**：
一等（優秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應等級的考核係數為1.1：0.
9：0.7；並採取強制分布法將員工考核
一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%範圍內。
每年年底公司會對員工一年的績效進行一次歸總性評估，評選出具有卓越貢獻的員工並給予特別獎勵，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超過5人。
薪酬專案組合為：基本工資+績效工資+福利
狀態： 固定 + 浮動 + 固定
比例： 60% +40% + （福利佔工資總額20%）
基本工資的確定辦法：
● 以職務等級標準進行確定，等級越高工資水平越高；
● 反映職務高低、管轄權、預算決策權的職位等級標準是工資等級體系建立的基礎；
●工資水平是基於內部職務高低，而不考慮外部工資水平；
●每一等只有一級，共有12個等級，其平均差距為25%左右，最高與最低工資相差14倍多；
●工資增長依據職務晉公升實現；
●基本工資每月固定發放，與員工的出勤相關；
●績效工資：績效工資佔基本工資的11%左右；
● 績效工資獲取依據員工的績效考核結果對應的等級係數決定；
●績效認可：績效考核由上級依據員工工作態度、工作任務和出勤進行考核；
●考核結果等級的係數按等級分為：一等（優秀）1.1、二等（稱職）0.9、三等（不稱職）0.7；
●考核等級得到嚴格控制：員工考核
一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%範圍內；
● 在年底對於特別優秀的極個別員工給予特殊獎勵；
●公司對表現優異的員工頒發總經理獎；
公司總經理為了調動員工的積極性，在薪酬之外實施了總經理獎勵制度，由總經理依據公司階段性工作任務安排進行獎勵，獎勵方式是以現金進行，額度為200元至1000元不等，其實施物件主要是部門負責人以上級別人員。
最後，公司在內部進行了一次員工民意調查，調查結果清晰地反映出幾個主要問題：除了高層外，員工大多數不清楚公司的戰略和目標，更不知公司如何有效實施戰略，以及公司戰略和自己有什麼關係；公司在實施變革後，員工工作責任發生變化，但薪酬還是老樣子；員工薪酬的公升降只以職務等級說話；員工的薪酬獲取雖說以績效考核確定，但績效考核又缺乏相應的客觀標準，基本上全由上級說了算等。
（二） m公司的管理職務等級標準及工資標準
表1 m公司的管理職務等級標準及工資標準
各直線部門的等級劃分均按職務等級標準進行統一劃分。
營銷人員：營銷副總經理（1人）；營銷總監（1人）；營銷副總監（2人）；營銷經理（4人）；營銷副經理（8人）；營銷主管（24人），營銷人員100人。
生產人員：生產副總（1人）；生產總監（1人）；生產副總監（2人）；生產經理（4人）；生產副經理（10人）；生產主管（30人）；班小組組長（60人）；生產員工（500人）。
研發人員：研發副總經理（1人）；研發總監（1人）；研發副總監（1人）；研發經理（2人）；研發副經理（2人）；研發主管（6人）；班小組組長（12人）；研發員工（200人）。
行政人員：行政副總經理（1人）；行政總監（1人）；行政經理（1人）；行政副經理（1人）；行政主管（2人）；行政員工（10人）。
人力資源：人力資源總監（1人）；人力資源經理（1人）；人力資源副經理（1人）；人力資源主管（2人）；人力資源員工（8人）。
會計人員：財務總監（1人）；財務經理（1人）；財務副經理（1人）；財務主管（2人）；財務員工（6人）。
二、小組討論紀要
時間:2011－4－28
地點：c106
參與人員：鐘娜、王松鈺、張萍谷、王艷、譚嶽惠
討論意見：
4月28日本小組就案例進行了深入的討論，每個成員就自己的看法發表了意見。
大家一致認為案例中在薪酬制度標準方面以管理職務等級標準建立不合理。鐘娜認為，該公司應該依據不同的人員、不同的薪酬等級標準來建立薪酬制度。應該在銷售、生產、研發以及管理方面使用不同的薪酬制度。
王松鈺補充道，對於銷售人員，應該採取獎勵性薪酬制度，銷售人員的工資由基本薪酬、佣金、獎金構成，將佣金制和獎金制結合在一起，一方面可以鼓勵銷售人員實現更高的銷售額，另一方面還鼓勵他們提高銷售的利潤率。張萍谷認為，針對生產人員，我們應該採取技能薪資體系，根據職工所掌握的技能、熟練程度以及生產效率來確定工資，為員工提供報酬並增強對他們的激勵。針對研發人員應該採取能力薪資體系，在研發隊伍中，知識型員工以及專業員工比重很大，對員工的持續開發和能力提公升要求很高，因此採取能力薪資能夠更好的激勵這些研發人員。
王艷認為，公司現有的薪酬制度，基於管理職務等級標準為基礎確定薪酬體系，對於管理人員而言是非常適用的，我們無需變更，只需要在現有的基礎上加以完善。當然該企業不僅面臨，薪資制度方面的一些缺陷，該公司員工還對企業整體的戰略和目標缺乏明確的認識。企業需要將戰略分解為三個層次，公司層、業務層以及職能層戰略，並將戰略細化到各部門各單位，使每位員工都清晰的明確企業的戰略定位。
得出討論意見如下：公司要明確戰略定位，將戰略分層，細化到員工。對企業的薪酬制度予以改革，銷售人員採取獎勵性薪酬制度，生產人員運用技能薪資體系，研發人員運用能力薪資體系，管理人員則繼續沿用職位薪資體系。
分工：我們採取交叉式的分工，兩個人負責兩大塊，在兩個人能夠相互**，在合作中作出更好的作品。其中張萍谷ｍ公司的戰略分析、戰略定位及工資改革方案；鐘娜負責討論紀要、薪酬體系改革路徑分析及薪資獎勵計畫；王松鈺負責討論紀要和ｍ公司的ｈｒ戰略分析；王艷負責ｍ公司的戰略分析和戰略定位；譚嶽惠負責薪酬體系路徑分析和ｍ公司的ｈｒ戰略分析。
團隊資訊：組長，張萍谷；班級：人管０８０１
三、 對m公司的診斷分析
通過討論我們得出m公司主要存在以下幾點問題
1、戰略目標定位的貫徹實施不到位。在公司的員工民意調查中，調查結果顯示除了高層外員工大多數不清楚公司的戰略和目標，更不知公司如何有效實施戰略，以及公司戰略和自己有什麼關係。所以我們要明確戰略目標定位，加強對公司戰略的傳達和普及。
2、薪酬制度設計單一。m公司的薪酬制度是以管理職務等級標準建立的，這種基於管理職務等級標準為基礎來確定薪酬的內部等級體系，主要考慮的是崗位的職務高低、管轄範圍、決策權力等。我們應該針對銷售、生產、研發以及管理人員採取不同的薪酬制度。
3、薪酬設計缺乏外部競爭性。m公司的工資水平是基於內部職務高低，而不考慮外部工資水平。薪酬缺乏外部競爭性會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力的能力，就會缺乏對人才的吸引力。
工資的確定採取多種衡量標準，綜合考量。根據當地的最低工資標準、同等級城市、同行業、同部門、同職業的工資標準，來制定本公司的薪資標準。
4、m公司職位等級過多。每一等只有一級，共有12個等級，其平均差距為25%左右，最高與最低工資相差14倍多。等級過多致使工資相差幅度較大，會引起待遇比較低的員工的滿意度下降，不利於員工團結。
5、工資考核標準過於籠統。基本工資每月固定發放，與員工的出勤相關。對於生產研發人員，以平時的表現來作為工資考核的衡量標準，將出勤率與工資掛鉤。
而對於銷售人員及管理人員，由於其工作的特殊性，出勤率就不能作為其工資的考核標準。
6、績效工資比例過低。該公司在運用績效工資制，確定績效工資時，績效工資只佔基本工資的11%左右，績效工資比例過低，致使企業的薪酬體系在執行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮，達不到提高員工積極性的作用。
7、績效考核方法不合理。績效考核由上級依據員工工作態度、工作任務和出勤進行考核。直接由上級考核，由於上級對下屬員工的工作進展和具體情況比較了解，但是該方法不夠客觀，容易受情感及人情因素影響，使得考核結果缺乏公平性。
8、考核結果等級標準不合理。m公司的考核結果等級的係數按等級分為：一等（優秀）1.
1、二等（稱職）0.9、三等（不稱職）0.7。
等級劃分過於籠統，不夠細化，對員工的激勵性不強。員工考核
一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%範圍內，公司採用的強制分布法，容易影響員工的進取心。
9、公司的特殊獎勵過少。每年年底公司會對員工一年的績效進行一次歸總性評估，評選出具有卓越貢獻的員工並給予特別獎勵，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超過5人。人數過少對於員工的激勵作用不大。
對於優秀員工的總經理獎，其獎金額度為200到1000，因為其實施物件主要是部門負責人以上級別人員，相對其工資水平而言，獎金額度過少，起不到激勵作用，建議提高獎金額度。
四、m公司現狀戰略分析
表2 m公司現狀的戰略分析
由上表可知，m公司起步早，擁有一定的實力，技術優勢明顯，擁有自己的銷售渠道，在銷售上占有一定的主動性。但是，開發周期過長，產品開發跟不上消費者的需求。尤其是薪酬制度的不合理，導致開發人員及銷售人員的積極性不夠高。
要改善目前的狀況，公司迫切需要改善自己的薪酬制度。
基於戰略的薪酬體系設計模型
薪酬分配的目的絕不是簡單的 分蛋糕 而是通過 分蛋糕 使得企業今後的蛋糕做得更大。價值分配絕不僅是一項技術工作，而是一種戰略思考。因此，在設計薪酬體系時，必須弄清楚其根本目的，而不是侷限於解決企業眼前的薪酬問題和人力資源部的專業工作。否則，眼前問題暫時解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現...
XX服裝企業薪酬體系診斷設計
改革開放之後以民營和外資為主的服裝製造業快速發展，尤其是東南沿海地帶表現得更為突出，如廣東省珠江三角洲為重點的服裝製造業集群 廣州的海珠區 南海市的西樵鎮 東莞的虎門鎮 汕尾的公平鎮等，如浙江的大唐襪業共有企業10000多家，襪機8萬餘臺，其中進口電腦襪機2萬多台，還有前後道配套裝置2萬台套，吸納從...
戰略性薪酬體系設計的實施步驟
一 尋找企業發展戰略瓶頸 不同的行業，不同的企業，不同的發展階段，不同的市場環境，企業發展的戰略瓶頸是不同的。如何找到企業發展的戰略瓶頸是戰略性薪酬設計的第一步。2 分析相應的人力資源瓶頸 當找到公司發展戰略瓶頸後，就要分析該戰略瓶頸部門存在的人力資源瓶頸。戰略瓶頸部門存在的人力資源資源瓶頸通常表現...