薪酬結構策略設計是薪酬設計的乙個重要環節。薪酬結構在內涵上包括了：貨幣性與福利性薪酬、物質性與精神性薪酬、固定性與浮動性薪酬等等。
而這其中固定與浮動薪酬的結構設計問題最為關鍵，在這裡，我們將薪酬結構策略的討論狹義化為對「固定性與浮動性薪酬」結構的策略分析。目前，大家通常將這個維度上的企業薪酬結構策略劃分為三種模式，即：高彈性薪酬模式、調和型薪酬模式和高穩定性薪酬模式。
在乙個企業內很少只採用一種薪酬結構模式，往往需要結合崗位自身特性進行崗位的分類管理，並採用不同的薪酬結構策略。那麼如何進行崗位分類，進行崗位分類時需要考慮哪些要素？針對這些要素的分類後，又該採取何種薪酬結構策略？
要回答這個問題，我們首先需要弄清楚進行薪酬結構策略設計的目的。企業總體薪酬包含了固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）。合理的調整固定與浮動部分薪酬的比例，可以在薪酬水平不變的情況下獲得更好的激勵效果。
薪酬結構策略就是企業在薪酬結構設計時對上述問題的策略性安排，以尋求最佳的激勵效果。對激勵效果的評價需要綜合平衡薪酬結構策略實施後對各方面的影響，而不是僅僅只考慮對崗位業績的影響。綜合評價主要應包括以下四個方面：
①業績影響：對業績的影響程度，是最關鍵的評判指標。
②員工安全感：薪資固定部分所帶來的對薪資安全的感受，高底薪給員工帶來的安全感一定大於低底薪。通常在企業中銷售人員的流動率是最高的，這與銷售人員的職業安全感有關，絕大多數企業對銷售人員所採用都是低底薪的銷售提成制。
③管理成本：實施該策略時所付出的管理成本；通常高彈性薪酬模式下，由於浮動薪酬所佔的比例很大，員工對此的關注度更高，企業為此需要付出更大的管理成本，以確保浮動薪酬支付的公平、合理。
④業績風險：對崗位業績無法預知崗位，高固定比例薪資所帶來的風險；例如樓盤銷售人員，房地產市場**好的時候，他們可以有很好的業績，也會有很高的薪酬，但這個業績的取得，除了銷售人員自身的努力意外，還和外部環境有很大的關係，因此如果完全給予固定薪酬，則企業和員工都會認為存在很大的風險。
因此，針對崗位特性的差異需要採取何種薪酬結合策略，需要綜合上述四個方面的影響來對激勵效果進行平衡與取捨。
1. 激勵彈性
由於崗位特性的差異，企業中各崗位對激勵的敏感程度有很大的不同。這裡定義乙個概念：崗位業績的激勵彈性，或簡稱為「崗位激勵彈性」。
在企業中不同崗位，其崗位業績（貢獻）對激勵的彈性曲線呈現出很大的差異。有些崗位的彈性很大，而一些崗位的則彈性很小。以此為基點，綜合考慮激勵效果評價的其他三個方面，我們基本可以得出這樣的結論：
（1）對高激勵彈性崗位，應加大激勵程度，薪酬結構策略上採用高彈性薪酬模式；
（2）對低激勵彈性崗位，則只需進行基本的激勵，在薪酬結構策略上採用高穩定性薪酬模式。
因此，通過對不同激勵彈性崗位特徵的進一步分析，我們就可以找出薪酬結構策略設計時進行崗位分類的主要依據。
2. 崗位業績的努力彈性
也就是個人工作的努力、認真程度對崗位業績的影響。崗位業績的努力彈性與崗位的激勵彈性成正比，努力彈性大的崗位激勵彈性也較大，反之亦然。
（1）努力彈性較大的崗位。
個人工作的努力程度對其工作業績有直接的影響，通常這些崗位上的不同個體之間會由於他們個人能力及努力程度的差異，而對企業的業績貢獻產生很大的差異，從這個角度出發，應該採用高彈性的薪酬模式加強激勵的程度，通過大比例績效薪酬的差異，體現出個體之間的貢獻差異。激勵努力付出的員工。例如，企業的研發人員，同樣都在設計員崗位，由於其能力及個人努力程度的差異，給企業帶來的貢獻有很大的不同。
（2）努力彈性較小的崗位。
通常這類崗位具有非常明確、具體的工作職責和清晰工作流程，個人的工作自主性空間很小。同一崗位上員工一般不會因為個人差異而產生明顯的業績差別。因此，從激勵的綜合效果來看，對這些崗位不宜採用高彈性薪酬模式，而應該採用高穩定性或調和型薪酬模式。
例如門衛，只要正常履職，個人努力與否對崗位業績沒有顯性的影響。
3. 影響崗位努力彈性的主要因素
崗位努力彈性與崗位本身是否具有業績上的可努力空間有直接的關係。只有崗位業績具有較大的可努力空間，才有可能具有較大的崗位努力彈性。執崗人的工作業績的主要表現是崗位業績的質量和數量上，那麼崗位產出質、量空間就直接決定了該崗位員工的可努力空間。
只要質、量其中之一具有較大的擴充套件空間，則該崗位就會有較大的努力彈性（如下圖）。這裡質量的空間以質量的提公升是否能為公司帶來效益為評判標準。
以設計員崗位為例，設計員主要工作是產品或零件的設計工作，設計任務是根據公司的研發任務分解下達的，也就是在崗位業績的數量上是有明確限制的。但是在設計的質量上存在巨大的可提公升空間：材料選用是否經濟、合理；是否便於產品加工；是否具有系列化可延伸空間以節約管理成本等等。
因此設計員具有很大的崗位努力彈性。而有些崗位則可能在質量上的空間有限，但在數量上可以有很大的努力空間，如：離散型製造企業中機械加工車間的車工，在質量上產品只要合格、廢品率控制在公司規定的水平內就可以了，沒有太大的質量努力空間。
但通常在數量上可以有很大的自主性空間，有些人乙個班次幹200件，努力的人可以幹出250件甚至更多。
以上是具有質量或數量提公升空間的崗位，在企業中還有一些崗位，這些崗位的產出無論在質量上、還是在數量上，執崗人可自主提公升的空間都非常小。這些崗位的努力彈性就很小。企業中的一些被動型、服務型的崗位常常都是努力彈性很小的崗位。
如物料周轉工，屬於被動型崗位，他們的工作是為了滿足生產一線物料周轉的需要，想多周轉也不可能，工作質量上也不存在努力空間。而前文所列舉的門衛則屬於服務型崗位。
通過以上分析，我們發現進行薪酬結構策略設計時，進行崗位分類的關鍵依據是看崗位業績在質量和數量上的可努力空間。
對企業進行設計薪酬結構設計時，必須對該崗位的工作特性進行深入分析才能夠進行準確的崗位分類。需要結合企業的產品特性、崗位特點對崗位產出的質量、數量可努力空間有全面的了解。不能簡單的以崗位名稱或職責判斷，必須要進行具體分析。
同樣的崗位名稱在不同企業具有不同的工作內涵，其崗位的努力彈性會有很大的不同。即使在乙個企業內部，同樣的崗位也會由於工作內涵的差異導致努力彈性的不同。例如，我們有個生產汽車零部件的客戶，同樣銷售員崗位，由於其產品銷售市場的差異，他們的崗位激勵彈性完全不一樣。
如下表：
因此，薪酬結構策略的設計必須結合崗位的特徵，具體分析崗位業績的可努力空間，進行科學的崗位分類。並對分類以後的崗位採用差異化的薪酬結構策略，才能夠使企業的薪酬與績效管理工作，切實起到提高員工工作積極性，提公升組織績效的作用。
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